1. 政府微機辦公室的職責是甚麼
計算機信息管理部門或員工作職責：
一、計算機設備的管理和使用
（一）各股室及計算機設備使用者要重視計算機設備的維護維修、功能開發、改造升級、延長壽命等工作。在使用中應保持完好，做到合理流動、資源共享，杜絕閑置浪費、公物私化。
（二）計算機設備的調撥、更新、報廢須按照財務管理制度的有關規定執行。
（三）計算機設備實行誰使用誰管護的原則，外來人員不得隨意操作計算機或相關設備。
（四）嚴禁在計算機上安裝與工作無關的軟體及內容。嚴禁上網瀏覽、下載不健康網站內容。
（五）計算機必須安裝殺毒軟體，發現計算機病毒時，應及時進行清除。清除不了的新病毒，應盡快與信息中心聯系處理。
（六）不得擅自更改計算機IP地址、訪問許可權、共享許可權等參數設置；下班後須切斷計算機電源。
（七）信息中心王聲亮同志，每季度對各台計算機進行檢查。
二、計算機設備的維護和保養
（一）使用人每周不少於兩次對計算機的防毒軟體進行升級，盡量減少計算機受外來病毒的侵襲。
（二）使用人每月應對計算機中的重要文件、數據進行備份，防止數據丟失。
（三）使用人每兩月對硬碟進行掃描一遍，整理硬碟數據，以加快計算機啟動速度。
（四）使用人每天對計算機進行外部除塵，嚴禁自行拆裝電腦。
三、計算機設備的維修和更新
（一）計算機及設備的故障維修工作，由信息中心王聲亮同志負責。
（二）計算機遇故障需維修時，使用股室填寫《計算機維修登記單》，由信息中心進行檢修；如需更換硬體，按財務管理制度的有關規定執行。
（三）經更換配件計算機正常運轉後，信息中心在《計算機維修登記單》上填寫辦理結果，報修股室簽字認可後交辦公室存檔。
（四）計算機設備的購置更新由需求股室提出目前遇到的困難和所需設備性能要求；計算站分析設備需求，形成設備調撥或采購方案，經辦公室審核後，按財務管理制度的有關規定執行。
2. 辦公室的重要職責是什麼
常言道「有為才能有位，有位才能更加有為」。作為辦公室人員，首先要明確，搞好服務是我們最重要、最基本的職責。
辦公室的重要職責是服務
辦公室工作千頭萬緒，沒有一項離開服務這個主題的。我們有時會抱怨領導不重視辦公室工作，或者感到我們每天很忙很累，領導還不是很滿意。這裡面可能有體制機制方面的原因，也可能有領導所站角度的問題，但是，我認為更多的還是應從我們服務的質量和效率方面找一找原因。
（一）孰輕孰重，突出政務服務
在辦公室工作中，政務服務和事務服務各有其重要性，都是整體工作的一部分。但二者並不是平分秋色，等量齊觀。對辦公室來講，政務服務重於事務服務。政務服務優劣，直接關繫到領導決策貫徹落實的好壞。政務服務貫穿於整個中心工作，滲透到工作的每一個層面。在決策前，辦公室是領導的外腦和助手，要盡可能提供第一手資料，並進行初步的綜合分析，提出有價值的參考意見。在決策中，又要准確無誤地領會領導意圖，吃透上級精神，在深刻理解的基礎上與領導保持一致。在決策後，要善於迅速制定出落實方案，在縝密中體現果敢，在細致中突出效率，協調各部門原原本本地貫徹落實。因此，政務服務是綱，綱舉目張。當然，事務服務也要細心周到，也要滴水不漏。作為辦公室，抓住政務服務就是抓住了主要矛盾，就是抓住了矛盾的主要方面。辦公室工作龐雜、忙亂，如果分不清輕重緩急，鬍子眉毛一把抓，往往會陷入事務堆中難以自拔，搞得越忙越亂，越辛苦越被動。一個合格的辦公室，必須把政務服務當作第一要務，做到超前謀劃，周密安排，迅速落實，准確反饋，在紛繁復雜的工作中理出頭緒，從容應付，爭取工作的主動權。
（二）沉著冷靜，突出重點服務
辦公室每天要處理很多日常工作，要保證整個機關的高效運轉，必須有一種「大將風度」，處變不驚，臨亂不慌，在沉著冷靜中理出工作思路，突出重點服務。什麼是重點？領導關注的熱點就是重點，推進工作的難點就是重點。當然，重點也往往因時因地而異，一個階段有一個階段的重點，一項工作又有一項工作的重點環節，在具體操作中，學會准確捕捉，冷靜思索，科學把握。在重大決策前，掌握實情，大膽諫言就是重點；在貫徹落實中，積極協調，真督實查就是重點；在落實後，認真總結，掌握規律，及時反饋就是重點。抓不住重點就沒有工作效率，服務也就難以到位。當然，強調重點並不等於不顧其它，應該說辦公室無小事，如果顧此失彼，非重點工作出現失誤，同樣會給全局帶來負面影響。
（三）小中見大，突出要事服務
抓重點，抓急務當然是最重要的工作方法和要求，但作為辦公室，僅僅做到這些也還是不夠的，還要在仔細、周密和嚴謹上下功夫，在重點服務中突出要事服務。在對上服務的全過程中，貌似小事未必是小事，也可能出現大的紕漏。所以，衡量辦公室的服務水平，要在事關大局的小事和細節上看素質、論高低。小蘊含著大，小影響著大。所謂小，既是我們容易忽略的地方，也是需要格外小心的地方。要做到小中見大，首先，要吃透上級的方針政策，吃透領導的意圖，在創造性貫徹執行中，不忽視任何事情，特別是對領導關注的事情，事關全局的事情要盯住不放，一抓到底；其次，要把自己的工作放在全局中去考慮，去謀劃，抓住了大局，就抓住了大事要事；第三，要增強工作的敏感性，善於發現和抓住「一滴水見太陽」的'東西，舉一反三，做好大局文章。
（四）胸懷全局，突出整體服務
辦公室對上處於服從地位，不可不知進退之節而越位。但工作性質、角色安排又決定了我們必須胸懷大局，從整體上去謀劃服務工作。有人認為辦公室只要聽命於領導就可以了，「不在其位，不謀其政」，其實這正是辦公室之大忌。沒有大局觀，就不可能准確理解、全面落實領導的重大決策，就不可能在步調上與領導保持一致，服務的水平和質量就肯定上不去。大局觀從哪裡來？從強烈的事業心和責任心來，從勤於學習和思考中來，也可以從失敗的教訓和成功的經驗中摸索出來。有了大局觀，在工作擺布上就不再是就事論事，而是從整體意義上面對局部工作，牽一發而動全身，窺一斑而知全豹。這是最能體現辦公室綜合素質和領導水平的一個方面。整體服務中要處理好三個關系：一、聽命於主要領導和服務於其他領導成員的關系。二、處理好急務、雜務和中心工作的關系。三、處理好上下左右之間的關系。三方面的關系處理好了，整體服務就會上檔次、上水平。
（五）超前把握，突出決策服務
作為辦公室，一般來說，落實領導交辦的事務性工作相對容易，而超前謀劃，提出建設性的決策參考往往較難。究其原因，一是不居高位又需高站位謀劃，立足現實又要有前瞻性思考，服務到位又不能越位，在分寸上很難掌握。二是既要處理好日常的事務工作，又要從中超脫出來謀大事；既要深入基層掌握實情，又要提出有高度和深度的決策建議，在操作上非常不易。要突破這兩難，不外乎放膽和吃苦。吃不透上頭，猶如行舟無船標，必須刻苦鑽研上級的方針、政策，在創造性執行上有建樹。閉門造車想不出高人一籌的好點子，縮手縮腳也只能流於工作的平庸化。搞好決策服務，關鍵要把握好四個要點：一、政治要敏銳，能夠見一葉而知秋，發現別人容易忽略的重要環節；二、情況要熟悉，眼觀六路，耳聽八方，知領導所未必知，准確提供決策依據；三、反饋要及時，對決策的貫徹落實情況實行動態反映，提供有價值的信息，為領導決策後的調控提供服務；四、督辦要有力，保證工作的快速推進，維護決策的權威性。
拓展：
辦公室各崗位職責
一、辦公室部門職責：
（一）認真貫徹公司所制定的各項管理制度，對公司下屬機構執行制度情況，進行檢查、督促。
（二）做好公司的後勤保障，為員工服務。
（三）在總經理的領導下，組織協調各部門之間的合作，盡可能協助為其工作的開展創造條件。
（四）參加每周一次的總經理辦公會議，對會議決定和所布置的任務，認真貫徹執行，必要時將執行情況報告總經理。
（五）做好總經理臨時交辦的工作。
二、辦公室各崗位職責：
（一）辦公室主任責任：
1、嚴格遵守公司的規章制度，嚴守公司機密；
2、保證本部門各項工作的順利完成；
3、維護廠區環境整潔；
4、確保員工正常用餐；
5、及時准確地反饋信息；
6、負責辦公室全面工作，對本部門的問題負領導責任。
（二）人事文員工作職責：
1、嚴格遵守公司的規章制度，嚴守公司機密；
2、建立和管理公司人事資料檔案，做到簡明有序、存取便捷；
3、及時了解各部門人員需求情況，制定招聘計劃並組織實施；
4、負責員工的獎懲、合同、考績的辦理和執行。
5、負責應聘員工的面試與人員把關；
6、整理企業各部門的例期工作報告、總結、職工建議等有關資料；
7、擬定部門有關規章制度，保證各項工作的完成：
8、做好會議記錄及各種文件、資料、信息的收發、整理、歸檔工作；
9、負責辦公用品、公共財物等日常事務管理工作；
10、負責公司文件、錄入、列印、復印、傳真等工作；不帶外人隨意出入電腦室，保證電腦室的整潔、衛生；
11、勞保用品、辦公用品的計劃、保管、發放；
12、開具出門單，按規定辦理出門手續。
13、完成領導交辦的工作，發現問題及時反饋，並提供解決的建議。
（三）行政專員工作職責：
1、負責來賓接待及對外協調聯絡工作；
2、負責食堂的做帳、發放菜票等工作；
3、負責員工的考勤工作，月底匯總提交財務部；
4、辦公用品的審核和管理；
5、小車及司機的管理；
6、保衛管理；
7、安全管理；
8、環保管理；
9、負責食堂及食堂工作人員的管理；
10、負責公司的宣傳工作，建立企業文化；
11、督促各部門進行衛生清理，維護環境簽潔；
12、協調各職能部門的關系，發現問題及時處理，及時反饋；
13、及時了解各部門服務質量與服務態度，做好員工思想工作，為員工排擾解難；
14、協助辦公室主任開展工作，認真做好公司領導交辦的工作。
3. 電腦公司部門劃分
部門劃分
企業發展壯大了，職能越來越多，分工越來越細，當職能分工細到一定程度的時候，一個層次的管理就不行了，這時必須把職能相近或者靠近的部門打個包合在一起，在這些部門中挑選一個能力較強的人來管理。比如，研究開發部門 質控部門 生產製造部門 產品部門，它們之間協調、合作得最多，就打成包，交給一個人來管理。
在組織設計方面，企業高層管理者需要反復考慮的內容是設置多少個管理部門；每個職能部門的職責許可權是什麼；應該建立幾個管理層次；每一級的管理層次又起著什麼樣的作用。這種對管理層次和對部門的劃分，以及各部門和崗位相應的職能 職責、職權等問題，就是組織結構問題。為了加強企業的價值鏈管理，優化組織結構和業務流程，降低組織和經營成本，增強企業的競爭力，企業應該定期或不定期調整自己的組織機構，進行部門的合理劃分。
部門劃分的原則
1. 最少部門原理：指組織結構中的部門力求量少而精簡，這是以有效地實現組織目標為前提的。
2. 彈性原理：指劃分部門應隨業務的需要而增減。在一定時期劃分的部門，沒有永久性的概念，其增設和撤銷應隨業務工作而定。組織也可以設立臨時部門或工作組來解決臨時出現的問題。
3. 目標實現原理：指必要的職能均應具備，以確保目標的實現。當某一職能與兩個以上部門有關聯時，應將每一部門所負責的部分加以明確規定。
4. 指標均衡原理：指各部門職務的指標分派應達到平衡，避免忙閑不均，工作量分攤不均。
5. 檢查職務與業務部門分設。考核和檢查業務部門的人員，不應隸屬於受其檢查評價的部門，這樣就可以避免檢查人員「偏心」，能夠真正發揮檢查職務的作用。
部門劃分需要考慮的因素
1、系統化
在傳統的金字塔型組織結構中，企業管理的特徵是權力集中，但機構多、人員多，扯皮多、實際效率低下。計劃經濟體制形成了企業大部分職能管理部門主要是國家職能管理機構的執行者，主要任務是政府主管部門的各種決定通過會議，文件、要求等布置下來，企業負責執行，並向上級提供有關報表，資料、信息、報告等。於是，形成了企業為上級主管行政部門服務的傳統積習，在企業內部也是車間為科室服務，科室為廠部服務。
實施價值鏈管理要克服這種陋習，打破以往按職能劃分的習慣，通過業務流程重組，優化流程和組織結構，系統地建立面向客戶、面向市場競爭的、基於職能的主營業務流程和信息化管理體系。
2、經濟性
價值鏈管理貫徹企業成本最小化和效益最大化，所以，必須考慮部門劃分的經濟性問題。設置任何一個部門，都需安排管理人員和業務人員及確定辦公地點，以及必要的費用支出，如辦公費、差旅費、電話費等等。因此，在設置一個部門時，管理及辦公費用是必須考慮的因素。
3、控制因素
價值鏈管理也考慮到各個部門在整個業務流程中的相互制約關系。工作如何在不同崗位之間和部門之間的分配，這對實現有效地控制有著重要的影響。部門的劃分，在很多情況下要考慮有助於控制的因素。比如某一作業如果成為另一項作業的控制點，如會計與出納、生產與質檢等。這類作業一般說來應該劃分成不同的崗位。
有時由於工作量或技術上的問題，也可以把相同的業務劃分成兩個以上的部門，這些單獨的部門彼此平行。如在分設有數條裝配線的製造廠，由於部門彼此平行，業務相同．管理上更易制定標准，也更易對產出進行比較，也能起到加強控制的作用。
4、協調
減少部門介面或工作環節，也是價值鏈管理的基本原則之一。大公司按產品劃分部門是一種典型的考慮協調關系的部門模式。有一些作業，雖然彼此性質不同．但由於相互間存在極其重要的協調關系，也不妨歸在同一部門之內。比如，在一家百貨公司，將某一類商品的采購和銷售劃歸一個主管負責。這是因為這樣的管理者最能了解這類顧客的需求，因而能夠隨時適應顧客的需要。
5、服務與保證
劃分部門時，還要考慮崗位之間或部門之間的服務或保證關系。傳統原則與觀念是下級服從上級，現代企業在處理工作崗位或部門之間的關系時，應遵守工序服從原則，下道工序的管理者可以指揮上一道工序的管理者。
6、專業化
劃分部門時，要使其中的崗位盡可能地配備專業人員，相同的專業人員盡可能地集中在一個部門。這樣可以在部門中更有效地行使某種管理職能，並使其符合「規模經濟性」的原則。在實際業務流程中，需要具備某些特定的知識和技能，特定的知識和技能需要得越迫切，在劃分部門時，對此類知識和技能的考慮也必將更多、更深刻。
7、人性的因素
由於內部摩擦和互相推諉，一個不合理的組織結構即使有最好的人才，也會造成浪費。這種組織不可能留住和培養優秀的人才，也不可能吸收高質量的新人進入這個組織。所以，在劃分部門時，應在有關人性方面給予足夠的考慮。
8、重視心理因素
實際上，任何一位部門管理者，莫不希望自己的部門受到高層管理者的足夠重視，自己能夠直接向高層管理者報告。這種需受到重視的心理絕不可以當作一項部門劃分的原則，因為假定最高決策者要對任何部門和作業都不加區別地同等重視，那麼他本來可以圓滿進行的任務就會變成許多大大的事務而難以進行了。
但這種要求受到重視的心理應該在劃分部門時，從另一個角度加以考慮。這就是說；要使每一個部門的管理者不但要考慮當前所應該受重視的程度，還要考慮到未來應該受到重視的程度：不但考慮到局部的重視程度，還要考慮全局的重視程度；不但要考慮直接受到重視的程度，還要考慮到由於向某個重要部門提供優質服務而受到重視的程度，從而帶來部門管理水平的提高
部門劃分的方法
1．按人數劃分
這是一種最簡單的劃分方法，即每個部門規定一定數量的人員，由主管人員指揮完成一定的任務。這種劃分的特點是只考慮人力因素，在企業的基層組織的部門劃分中使用較多，如每個班組人數的確定。
2．按時間劃分
這種方法也常用於基層組織劃分。如許多工業企業按早、中。晚三班制進行生產活動，那麼部門設置也是早、中、晚三套。這種方法適用於那些正常的工作日不能滿足市場需求的企業。
3．按職能劃分
這種方法是根據生產專業化原則，以工作或任務的性質為基礎來劃分部門的。這些部門被分為基本的職能部門和派生的職能部門。基本的職能部門處於組織機構的首要一級，當基本的職能部門的主管人員感到管理幅度太大，影響到管理效率時，就可將本部門任務細分，從而建立派生的職能部門。這種劃分方法的優點是遵循了分工和專業化原則，有利於充分調動和發揮企業員工的專業才能，有利於培養和訓練專門人才，提高企業各部門的工作效率。其缺點是，各職能部門容易從自身利益和需要出發，忽視與其他職能部門的配合，各部門橫向協調差。
4．按產品劃分
這種方法劃分的部門是按產品或產品系列來組織業務活動。這樣能發揮專業設備的效率，部門內部上下關系易協調；各部門主管人員將注意力集中在特定產品上，有利於產品的改進和生產效率的提高。但是這種方法使產品部門的獨立性比較強而整體性比較差，加重了主管部門在協調和控制方面的負擔。
5．按地區劃分
相比較而言，這種方法更適合於分布地區分散的企業。當一個企業在空間分布上涉及地區廣泛，並且各地區的政治、經濟、文化、習俗等存在差別並影響到企業的經營管理，這時就將某個地區或區域的業務工作集中起來，委派一位主管人員負責。這種方法的優點是：因地制宜，取得地方化經營的優勢效益。其缺點是：需要更多的具有全面管理能力的人員；增加了最高層主管對各部門控制的困難，地區之間不易協調。
6．按服務對象劃分
這種方法多用於最高層主管部門以下的一級管理層次中的部門劃分。它根據服務對象的需要，在分類的基礎上劃分部門。如生產企業可劃分為專門服務於家庭的部門、專門服務於企業的部門等。這種方法的優點是：提供服務針對性強，便於企業從滿足各類對象的要求出發安排活動。其缺點是：按這種方法組織起來的部門，主管人員常常列舉某些原因要求給予特殊照顧和優待，從而使這些部門和按照其他方法組織起來的部門之間的協調發生困難。
4. 一個公司應該設置哪些部門各個部門的職能是什麼
根據我國法律規定，在中國只能開有限責任公司（包括國有獨資公司）和股份有限公司兩種類型的公司。它們之間的區別和作用不是一句兩句能闡述清楚的喔。還得閱讀相關文獻哈。
（一）一般的有限責任公司，其組織機構為股東會、董事會和監事會。股東人數較少和規模較小的有限責任公司，其組織機構為股東會、執行董事和監事;一人有限責任公司不設股東會。國有獨資有限責任公司，其組織機構為惟一股東、董事會和監事會。
具體職能：
1.股東會的職權
（1）決定公司的經營方針和投資計劃。
（2）選舉和更換由「非職工代表」擔任的董事、監事，決定有關董事、監事的報酬事項。 （3）審議批准董事會或者執行董事的報告。
（4）審議批准監事會或者監事的報告。
（5）審議批准公司的年度財務預算方案、決算方案。
（6）審議批准公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。
（7）對公司增加或者減少注冊資本作出決議。
（8）對發行公司債券作出決議。
（9）對公司合並、分立、變更公司形式、解散和清算等事項作出決議。
（10）修改公司章程。
2.董事會的職權
董事會的一般職權是「制訂方案」，提交股東會表決通過；董事會有權直接「決定」的事項包括：
（1）決定公司的經營計劃和投資方案
（2）決定公司內部管理機構的設置
（3）聘任或者解聘公司經理；根據經理的提名，聘任或者解聘公司副經理、財務負責人，並決定其報酬事項 。
3.監事會的職權
（1）檢查公司財務； 考試大助你成功
（2）對董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督，對違反法律、行政法規、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議；
（3）當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正；
（4）提議召開臨時股東會會議，在董事會不履行召集和主持股東會會議職責時召集和主持股東會會議；
（5）向股東會會議提出提案；
（6）對董事、高級管理人員提起訴訟。
（二）股份有限公司由股東大會、董事會、經理(總經理）、監事會組成
1)股東大會。股東大會由全體股東組成，是公司的最高權力機構。其職權包括：決定公司的經營方針和投資計劃;選舉和更換董事。決定有關董事的報酬事項;選舉和更換由股東代表出任的監事，決定有關監事的報酬事項;審議批准董事會的報告;審議批准監事會的報告;審議批准公司的年度財務預算方案、決算方案;審議批准公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;對公司增加或者減少注冊資本作出決議;對發行公司債券作出決議;對公司合並、分立、解散和清算等事項作出決議;修改公司章程。
(2)董事會。董事會是公司的常設機構，對股東大會負責，其成員為5～19人。董事由股東大會選舉產生，其職權包括：負責召開股東大會並向股東大會報告工作;執行股東大會決議;決定公司的經營計劃和投資方案;制訂公司的年度財務預、決算、利潤分配方案及彌補虧損方案;制訂公司增減注冊資本的方案以及發行公司債券的方案;決定公司重要資產的抵押、出租、發包和轉讓;制訂公司合並、分立、解散的方案;聘任或者解聘包括公司經理、根據經理提名聘任或者解聘公司副經理在內的高級管理人員，決定其報酮和支付方法;制定公司基本管理制度。
(3)經理(總經理)。負責公司的日常經營管理活動，依照公司章程或者董事會的授權行使職權。其職權包括：主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議;組織實施公司年度經營計劃和投資方案;擬訂公司內部管理機構設置方案;擬訂公司的基本管理制度;制定公司的具體規章;提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人;聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員;公司章程和董事會授予的其他職權。經理列席董事會會議。
(4)監事會。對董事會及其成員和經理等管理人員行使監督職能，由股東代表和適當比例的公司職工代表組成。監事會是公司監督機構，監事不得兼作董事、經理及其他高級管理職務。監事會向股東會負責並報告工作，其職權為：監事列席董事會議;監督董事、經理等管理人員有無違犯法律、法規、公司章程及股東會決議的行為;檢查公司財務狀況;當董事和經理的行為損害公司的利益時，要求董事和經理予以糾正;建議召開臨時股東大會;章程規定的其他職權。
5. 成立一個工作室怎麼進行組織結構設計
具體來講，組織結構設計可以劃分為四個大的步驟：
第一，對現有組織架構進行診斷分析。首先，現有組織架構運轉是否不暢，主要問題出在什麼地方，現有的部門設置是否遺漏某些職能或者說未能滿足某些職能等等；其次，企業本身是否擁有自己的宗旨目標、戰略計劃等等，是否需要進入某項市場或者退出某項市場，是否需要開展某個項目或者退出某項業務，計劃在幾年內實施，具體的實施策略是否制定；再次，行業內的優秀企業的部門和崗位設置是怎樣的，或者說，計劃進入的市場中優秀的企業的組織架構是怎樣的，找到目標企業的組織架構進行詳細的參詳，為什麼他們要這樣設計組織架構，他們與自己企業有什麼差異，他們這樣的組織架構能帶來怎樣的優勢，能夠給自己的企業組織結構設計帶來怎樣的啟發。所以，第一步是一個仔細參考和發現的步驟，特別在內外比較的對比下，再結合自己企業的戰略行動計劃就能夠摸索到自己企業組織結構設計的大概方向。是的，這僅僅只是一個大概方向，並不是最終成果，我並不建議企業在看到行業內其它優秀企業組織結構時就欣喜若狂、照搬照抄，因為再好也是別人的，只有精雕細琢之後才是真正屬於自己的，而第一步驟，僅僅是讓企業發現自己與外部企業的區別，和明確自己的目標而已。
第二，概念設計。在經過第一步之後，已經發現了自己企業與外部企業是不同的，明確了自己企業的具體戰略和業務目標，並了解了外部優秀企業組織結構設計的特點和優點，那麼這個時候，可以結合組織結構設計的原則和標准，提出多種組織結構設計的可選方案。原則和標准大家可以去參考組織結構設計的教科書，這類書籍有很多，原則和標准基本上都會羅列出來，例如，客戶導向原則、業務核心能力導向原則、合理分配權責利原則等等，雖然比較理論化，但是這種時候需要的恰恰是理論指導實踐，因為在提出可選方案的時候，思維是發散性的，將各項理論與企業內部的要求相結合會有不同的設計思路出來，這些設計思路要能夠支持自己企業戰略業務目標的實現、要借鑒外部優秀企業的成功經驗、還要反映自己企業的特點、滿足自己企業在現階段的要求，所以，概念設計這一步需要各種思路的碰撞，提出不同的可選方案。
第三，是影響要素分析從而得出最佳方案。在概念設計中提出了各種可選方案，盡量覆蓋各項思考方面，接下來就需要做出選擇，找到最佳的也就是最適合的那一個方案了。這時候企業需要擬定出挑選最佳方案的影響要素，這些影響要素在不同企業不同階段設計組織結構中是不一樣的，例如某子公司組織結構設計的影響因素就要考慮母公司的影響，而獨立公司則不需要考慮。一般而言，影響因素會更偏重哪一種組織架構方案更有利於戰略、業務目標實現，哪一種組織架構方案能夠讓業務流轉更加順暢，等等。影響因素也是需要仔細挑選，在不同的企業發展階段，考慮的重點也是不同。新成立公司或者新業務模塊，在組織結構設計上更加偏重如何開發市場、開發客戶、打響知名度，而客戶穩定的公司考慮的更多的是如何穩定質量、提高產量、節省成本，立場不同，決定了影響要素不同，從而使得篩選出的最佳方案不同。
第四，詳細具體設計。在挑選出最佳方案之後，就需要做具體細微和繁雜的工作了。最佳方案中所提出的更多的是一種職能劃分，在具體設計中就需要細化到明確的組織架構圖，就是具體的管理層級設計、部門設計、崗位設計，以圖形的方式簡單明了的呈現出來；同時還有管控結構和匯報關系，例如管理層級分管哪些業務、哪些部門，誰是誰領導，也可以通過圖形的方式呈現出來；還有具體的部門職責、崗位職責等等，將各項職能劃分好，不重疊不遺漏，落實到各部門各崗位。詳細具體設計的成果就是組織結構設計的整套文件了，並且其中崗位設計部分還與工作分析這個人力資源管理模塊搭上邊界，所以往往是一同解決，形成系列文件。
6. 工作室一般都有什麼部門
摘要 工作室一般都有什麼部門