電腦上人員配置如何動態管理

㈠ 電腦配置怎麼修改

修改我的電腦右鍵所看到的硬體信息(CPU和RAM)

工具:eXeScope 6.50漢化版

文件:%windir%system32sysdm.cpl

打開sysdm.cpl 點"資源"-"對話框"-"101"

在中框看到有"Link Window" 字樣，共有9行

第3行到第6行"Link Window"全把"可見"的勾取消

第7行的坐標(X,Y)為(141,181)內容為:Intel(R) Pentium4(R) CPU

第8行的坐標(X,Y)為(141,192)內容為:4.7 GHz

第9行的坐標(X,Y)為(141,203)內容為:2048 MB 的內存

現在,再來修改在dxdiag程序中顯示的硬體信息(CPU、RAM、VGA)

文件:%windir%system32dxdiag.exe

修改CPU、RAM信息:

打開dxdiag.exe 點"資源"-"對話框"-"6201"-"中文(中國)"

找到中框的"Static:處理器:" 標題改為:"處理器: Intel(R) Pentium4(R) CPU 4.7GHz, ~4.69GHz"

附我參數(120,182,200)分別為(X,Y,寬度)下面不再作說明

把"Static:處理器:"下面的"Static:x"的"可見"的勾去掉

找到中框的"Static:內存:" 標題改為:"內存: 2048MB RAM" 附我參數(55,195,140)

和上面操作一下，把 "Static:內存:" 下面的 "Static:x" 的 "可見" 的勾去掉

找到中框的"Static:頁面文件:" 標題改為:"頁面文件: 8MB 已用，2040MB 可用" 附我參數(99,208,140)

和上面操作一下，把 "Static:頁面文件:" 下面的 "Static:x" 的 "可見" 的勾去掉

修改VGA信息:

打開dxdiag.exe 點"資源"-"對話框"-"6203"-"中文(中國)"

找到中框的"Static:名稱:" 標題改為:"名稱: NVIDIA GeForce FX 7800GS"

在以上操作一樣把"Static:名稱:"下面的"Static:x" 的 "可見" 的勾去掉

找到中框的"Static:製造商:" 標題改為:"製造商: NVIDIA"

在以上操作一樣把"Static:製造商:"下面的"Static:x" 的 "可見" 的勾去掉

找到中框的"Static:晶元類型:" 標題改為:"晶元類型: GeForce FX 7800GS"

在以上操作一樣把"Static:晶元類型:"下面的"Static:x" 的 "可見" 的勾去掉

找到中框的"Static:估計內存總數:" 標題改為:"估計內存總數: 1024.0 MB"

在以上操作一樣把"Static:估計內存總數:"下面的"Static:x" 的 "可見" 的勾去掉

修改設備管理器里的硬體信息(CPU、VGA)工具:注冊表編輯器(regedit.exe)

打開REGEDIT 找到以下表項

[HKEY_LOCAL__-_x86_Family_15_Model_4\_0]

右鍵點"_0"表項-許可權-添加……說比做累!

上面的操作目的就是把當用操作用戶添加到許可權列表中 要求要完全控制許可權

更改右框"FriendlyName"字元串的數值如下:

"FriendlyName"="Intel(R) Celeron(R) CPU 4.70GHz"

找到以下表項

[HKEY_LOCAL_]下的第一個表項的第一個表項

我這里是

[HKEY_LOCAL_VEN_10DE&DEV_0322&SUBSYS_00000000&REV_A14&299ccbfa&0&0008]

在右框能看到有你顯卡在設備管理器里顯示的設備名稱就對了,我以現在的為教程

給4&299ccbfa&0&0008加入當前用戶許可權

更改鍵值如下:

"DeviceDesc"="NVIDIA GeForce FX 7800GS"

㈡ 淺談企業人力資源動態管理的方式

隨著市場經濟的發展與企業對人才的需求，企業由傳統的「勞動人事管理」向「人力資源管理」轉變，其在理念、方法、效果上截然有別，傳統的人事管理只是事務性的過程運用，其管理中的「人」僅僅是崗位配置、崗位調動，價值不會增值，當其上升到人力資源管理，組織結構的形式變了，「人」被認為是一種潛在資源，有組織有策略性地動態開發管理。

一、更新人才觀念、實現企業人員的開放式管理

實現企業人力資源的開放式管理，就是要建立企業人才的流動通道，開放的人力資源管理，是實現企業人員動態管理的基礎，企業在動態變化中，才能求得人才發展提高。一是牢固樹立了「人才資源需要開發」的理念，重視人力資源開發的投入，不斷完善建立人才資源庫，將其作為企業一項戰略目標來設立管理。二是牢固樹立人才資源配置市場化的理念，讓人才資源、用人單位兩個主體同時進入市場，讓市場在人才資源配置中起基礎性作用。三是牢固樹立人才資源管理法制化的理念，鼓勵人才依法合理流動，打破企業內外部人才「老死不相往來」對人才的壟斷格局，盤活人才領域的存量資產。四是牢固樹立人才成長有其自身規律的理念，打破企業原先在工作中往往是生產經營有計劃，而人才的培養無計劃的隨意性，每年根據企業需要，提前招聘、公示各類人員，清楚認識到了人力資源與自然資源相比具有時效性，時過境遷便會埋沒了人才貽誤了事業的道理。

二、拓展用人渠道、實現以測評辨識脫穎而出人才

拓展用人渠道之一是創新培養企業職工隊伍人才，一要堅持從企業的生產經營實際出發，以滿足企業生產經營發展需要為目標，對職工培訓的對象、內容、方法、形式、時間和地點等工作作出符合實際的安排，以減少人力、物力消耗，獲得目的與效果。二是把企業培養人才與考核人才合理使用相結合。企業人才的開發包括選拔、培訓、使用、考核等一系列基本環節，不斷完善識人、選人、育人、用人、留人機制，構成一個螺旋式上升的良性循環趨勢。三是妥善進行效果評估，其中包括培養者個人的態度、考核成績以及其它相關結果，堅持創新是培訓體系的生命線。公司根據崗位人員的設置和編備，進行崗位績效考核，因崗位考核是正確反映職工崗位勞動業績大小的重要環節。崗位考核包括三類內容：一是每月進行個人書寫工作日誌，歸納小結月工作情況，並由部門領導審核評分；二是進行崗上工作業績月度考核，以確定工作期間的實際成效、當月、季業績與歷史記載；三是進行年終崗位綜合績效考核，以綜合評價在崗人員的思想品德、工作作風、實際工作能力、事業心和工作業績。可以說，崗位績效考核內容比較科學、准確、規范、程序嚴格，結果有透明度，提高了管理人之間的測評度。企業在對人員測評時，通過對對象進行嚴密的測評過程和客觀的評論文聯盟www.LWLM.COM整理分標准，提高了工作效率。對企業而言，崗位測評的意義在於通過測評，能夠考察專業業績和技能之外的能力和素質，如團隊精神、決策能力、溝通技巧、實際業績等。

三、實施人才引進與培訓步驟、實現企業人員與崗位的匹配

在現代化生產條件下，由於各種更新速度的加快，企業根據發展的戰略目標，做好人員的結構需求的預測，實現企業崗位的調整變化與人員流動的動態平衡，才能保證企業各項工作正常有序的進行。公司對崗位的變化意識到：一是崗數的增加或減少，崗位職責范圍的擴大或縮小，誠然會影響到人員的素質和數量的變化與之相適應。樹立權變地對待人力資源的管理，才能實現人員與崗位的匹配。二是對人員短缺的崗位採取對外引進人才和內部人員培訓、培養；同時，結合企業生產經營實際，企業崗位需要什麼培訓什麼，做到學用一致，學以致用。企業對人力資源的需求也是及時調整與更新，公司對崗位需求人才，建立了相關「繼續教育」的管理制度，鼓勵其再教育和獲得更高的學歷，建立需求導向型的企業人力資源配置機制，增強了職工危機感、緊迫感、責任感，始終保持強烈的進取心，爭做「知識型企業」、「學習型職工」，通過動態培訓和再教育，讓職工掌握完成更新工作所必須的知識和技能，促使職工增強歸屬感，在提升企業職工整體素質的同時，也帶動了企業經濟效益的提高。

四、建立管理與開發的手段多樣化、實現企業人力資源動態系統平衡

公司根據企業的發展要求和人員分布狀況和層級結構，制定了人員的崗位數量、晉升政策和晉升規劃，晉升規劃做到全面均衡、掌握好「公平、公正、公開」三原則，以有利於調動人的積極性，逐步探索按企業個人志願、經民主推薦、組織考察，公開招聘的用人機制，堅持做到待遇留人、事業留人、感情留人、環境留人。同時，針對企業內部在未來職位上的分配，以系統流動平衡解決；如系統內部(生產系統、行政系統、後勤系統等)使崗位實現水平流動。實行基層幹部交叉任職、職工輪換任職工作制度。即如基層領導幹部在一個崗位或部門工作期間，若擔任行政上正職的，在黨務上兼職，在技術口上擔任行政職務的，也同時聘用技術職務；體現幹部交叉任職的能力。同時，也實行崗位交流，職工在某一個崗位工作年限多年後，可去另一個系統內的崗位，這種輪換制度，系統與系統之間的崗位調配，促進了各類人員的溝通與協調。
企業如何用好人力資源、用活人力資源，動態管理人力資源是一環緊扣一環的「用人術」，努力開創企業適應市場經濟的人力資源動態管理的新思路，建立與完善靈活的用人機制，增強企業對人才的吸引力和凝聚力，唯此企業才能在市場經濟大潮中具備較強的競爭力，憑借自身的人才優勢，開闊企業的前景，發展與壯大企業的事業。

㈢ 如何有效實施崗位人員配備的動態管理

企業人員配置的動態管理需要配備相應的儲備人員，這樣就可以靈活的對崗位進行有效的補充。可以設置一定程度的崗位靈活人員，來實現這個目標。

㈣ 如何管理公司的電腦

1、員工在上班期間玩游戲、聊天、看視頻、上網購物等其他和工作無關的行為，嚴重影響工作效率。
2、公司員工帶走重要客戶信息，員工有意無意通過各種外發途徑（如：U盤、網盤，QQ、電子郵件發送文件，網頁上傳文件）將企業核心機密泄露，給企業造成無法估量的損失。

3、員工上班期間進行P2P下載，嚴重影響帶寬；濫用U盤，使系統面臨感染病毒、木馬的風險；安裝來源不明的軟體，造成系統不穩定。影響企業核心業務正常運行。

以上幾點都是公司想管理好員工電腦的最初的原因，想要解決以上的問題，我們主要需要從以下兩個途徑來實現：

一、首先，通過建立公司網路管理制度、辦公室網路管理制度，通過上網管理制度來約束員工的上網行為。具體制度內容如下：

5、剪貼板管控
管控並記錄了員工電腦復制到剪貼板的內容，包括文本內容和圖片內容 而同類軟體並沒有這部分功能，只是部分實現了剪貼板文字記錄。

6、批量分發文件，批量操作控制對象的計算機，可以對選擇的計算機同時執行關機、重啟、注銷等操作。

7、即時通訊記錄
可以對聊天工具的行為進行管控，並生成管控日誌，您可以設置哪些員工可以登錄QQ，哪些員工不能登錄，哪些員工只能登錄公司指定的QQ，等等。因此，簡單實現管理員想要管理企業員工的在線行為。

㈤ 如何優化人力資源配置

基本原則
人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則:人力資源配置
折疊能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
折疊優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面:一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位;二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
折疊動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
折疊內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是"千里馬常有"，而 "伯樂不常有"。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能"畫地為牢"，死死的扣住企業內部。
折疊編輯本段道德原則
折疊公正
公正是一種價值尺度，一種道德規范、行為准則，既具有利益均等的內涵，也具有機會均等的內涵。只有在公正的社會制度下。才會有公正的社會秩序，才能實現人際關系的公正和和諧。公正是人力資源配置中必須遵循的原則。其主要表現在用人制度方面，其過程主要應包括三個方面的內容:
一是起點公正。就是在人員的聘用上要公道和平等，對所有的應聘者應該一視同仁，必須確保具有相同的資格條件的人具有均等的參與競爭的機會，保證任人唯賢，而不任人唯親。
二是過程公正。它包括競爭規則的公正和實施規則的公正，而實施過程的公正與否是實行招聘制，它是過程公平的重要保下，沒有確保公正目標實現的途徑和手段，其公正性值得懷疑。
三是結果公正。人力資源開發的目標是選拔出適合職位要求的員工或領導，只有結果是公正的，其制度才是公正的，其人力資源配置也才是最合理的。
折疊先公後私
先公後私，要求在處理個人、集體和國家之間的利益關系時，要樹立先國家、集體，後個人的道德規范，在謀求個人正當利益的同時，努力為集體和國家做貢獻。企業可以通過企業文化，培訓和提高員工的愛崗敬業精神，加強他們"團隊精神"。其要點是以企業的核心價值觀、道德觀，來優化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面的"灌輸" 的"教育"，應當養成員工自己對事物的判斷能力，企業應著力培育員工崇高的道德風尚，用以提高人力資源配置的水平。
折疊尊重員工
尊重員工的道德原則，就是指管理活動要從人的需要和願望出發，要依靠人來進行，其目的又是為了人的素質的提高，讓人生活得更好。企業的發展從根本上來講是人的問題，只有尊重個體以及個體的價值和貢獻，才能充分發揮人的聰明才智。企業員工作為道德個體，他們有著對幸福和利益追求的權利，也有對人生自我實現和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企業要貫徹以人為本的原則，需要充分認識到這本身就是一種道德，是人力資源配置中的重要因素,是企業管理中最具活力的要素，其他要素只有通過對人的整合才能發揮作用。這就需要管理者在管理中融入"人性化"、"倫理化" 的原則，以人為本、尊重人才，既考慮到企業的長遠利益和發展，又要為員工在企業中的利益和未來做出規劃。例如許多企業對新進人員設計其在此企業的職業生涯規劃，讓員工明確自己的發展方向，從而對企業產生親近感和歸屬意識，以此來培養員工的主人翁的道德責任感。
折疊誠信與信任
市場經濟是信用經濟，誠信作為一種要素在資源配置中起著重要的作用，同時它是看不見、摸不著的無形資產;它能持續不斷地為企業獲得效益，誠信的缺失會導致交易成本的提高，使競爭力下降，甚至使企業虧損和破產。誠信是對企業的嚴肅要求。而恪盡職守、誠實守信是對現代企業員工的職業道德的基本要求，個體只有遵守信用和道德，才稱得上有了人生的正確價值目標，可以說，形成高尚的道德品質和道德人格至關重要。
"用人不疑"、"疑人不用"，在組織或企業內部建立完善的信任制，培育這種互信、協作的企業文化是當務之急。當今，人與人之間信任度比較低，企業中人與人之間防範之心越來越強，這也並不奇怪，已出現許多員工跳槽，出賣企業的機密的現象，造成現實社會的一種信用的危機;這種不信任嚴重地影響了廣大員工積極性和創造性，使得企業的行政成本增加。
折疊編輯本段配置形式
人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，更多的、更困難的工作存在於企業內部。從實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式:
折疊人崗關系型
這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內優化人力資源配置各部門各崗位的人力資源質量。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業內部來說，這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種:招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰(當企業內的員工數多於崗位數，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式)、雙向選擇(當企業內的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位要求，然後讓員工自由選擇，最後以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式)。人崗匹配
折疊移動配置型
這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業內的每個崗位人力資源的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種:晉升、降職和調動。
折疊流動配置型
這是一種從員工相對企業崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業的內外流動來保證企業內每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種:安置、調整和辭退。
折疊編輯本段配置方法
1.合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位優化人力資源配置上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2.要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3.對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的合理利用。
4.要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即:將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。實施績效考核原則。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6.在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。
折疊編輯本段配置模型
人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，從實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式:
人崗關系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內各部門各崗位的人力資源質量。
移動配置型
這種配置的具體表現形式大致有三種:晉升、降職和調動。
流動配置型
這種配置的具體形式有三種:安置、調整和辭退。
結合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業內部人力資源配置，應以個人--崗位關系為基礎，對企業人力資源進行動態的優化與配置，可遵循以下的"個人-崗位動態匹配模型":
這個個人--崗位動態匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分:
人力資源規劃
企業目標只能通過配置合格的人力資源來實現，人力資源的配置需要有周密的人力資源規劃。人力資源規劃是企業人力配置的前期性工作，是一個對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。其目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現企業的發展戰略和員工個人的利益。任何組織或企業，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。
職位空缺申請與審批
人力規劃更多的是對企業所需人員數量以及企業內部所能提供的人員數量的一種預測，至於具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，並由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設立這個審查而實質上根本不起作用，那麼就極有可能導致公司整體的人口膨脹。因此，嚴格的職位申請與審批是有效的人力規劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎。
折疊工作分析
確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數量後，就應對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等。事實上，工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規范的工作說明書，那麼在有招聘需求時，就只需看隨著企業內外環境的變化，該崗位的職責及任職資格等是否有了新的變化。
折疊人才測評
有了工作分析後，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，於是，我們可據此來設計人才測評的指標，並選用相應的測量工具。對求職者所進行的科學的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據。由於企業人力資源配置很多是在企業內部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業人力資源進行普查，在此基礎上建立企業的人才庫，將非常有利於企業進行人力資源配置。測評工具-華恆智信
折疊招聘
進行了工作分析與人才測評後，就要對從企業內部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質要匹配;二是工作的報酬與個人的動力要匹配。可以這樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理並不復雜，舉例來說，有一家企業想招聘一名研究開發部經理，強調應聘者一定要具備什麼樣的知識、技能、才乾和經驗。應聘者當中也的確有具備這種素質的人。這是不是意味著可以實現個人--崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業給這個職位定的報酬標准與應聘者的期望有差距，個人--崗位匹配照樣無法實現。
折疊動態優化
把人員招進來並進行了合理有效的配置後，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解僱等手段對人力資源進行動態的優化與配置，因為隨著企業內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業人力資源持續達到優化配置的關鍵因素。因此，領導者尤其是人力資源部門應跟蹤企業內外環境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。
折疊產出
企業採取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置後，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。
人力資源配置是否合理，無論是對企業的短期績效還是長遠發展都有重大影響，因此，應予以足夠的重視。企業在完成人才招聘後，還應遵循人力資源配置的有關理論與方法，使人才達到人--崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內耗，最大限度的發揮人力資源的作用，促進企業持續、穩定、快速發展。
人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業組織機制及行業現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。
人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關系不是絕對的，而是隨著企業的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮於事還是事浮於人，都不是企業希望看到的結果。當前許多企業老闆比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做;另一方面又表現為內部管理人員人浮於事現象或缺少稱職的管理人員。
在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之後，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮:
首先，應當考慮在企業內部調節，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。
其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，在人員富餘時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。
人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。
正所謂:以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，並列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析(列出各職位對崗位的人數)，找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。
根據人力資源矩陣可分析企業有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作;工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作;還有多少名專業管理人員處於半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。
人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分.應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由於受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。
人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第-種是現有人員素質低於現任崗位的要求;第二是現有人員素質高於現任崗位的要求。對於前者，可考慮採用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況;對於後者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發揮他們更大的潛力。
近些來，許多企業人員招聘上普遍存在著"人才高消費"的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高，但能夠做到"量才"與"適用"，才是人力資源管理和開發的根本所在:更何況過分追求人才的"高消費"，其負面效應也就不可避免:
-是高才低用的浪費;
二是文憑低、實用性強的人才被扼殺;
三是"高不成"與"低不就"會增加人力成本;
四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。
可見，只有適才適用和找到動態的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。
人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依賴、前後焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。
比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態。
在實際操作方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作;若工作負荷量不夠，則應考慮合並相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重，還是工作負符過輕，都不利於人力資源的合理配置和使用。
人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員使用效果經常用態度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。
在工作績效與能力的校對方面，可根據實際的資料(績效的好壞以及能力的高低)，將人員使用效果(基本分析)為四個區間。
區間A:為能力高，績效好的情況;
區間B:為績效好，但能力低的情況;
區間C:為能力高，但績效差的情況;
區間D為能力低，績效差的情況。
在實操方面，應針對上述情況，採用不同的策略與改善方法。
首先，區間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們;
其次，區間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區間A靠近;
再次，區間C的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今後的工作中提高績效;最後，區間D的員工，應該關注他們是否還有可能改善現有崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新調整崗位。
進行人力資源配置狀況分析，是基於內部人力資源配置為著陸點。然而，在內部配置、調節都難滿足企業當前的實際需要時，就要進行外部招聘。可以說，外部招聘工作的關鍵在於實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特徵與工作崗位的特徵有機地結合起來，從而體現"即時能上崗"的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。
1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力
人力資源從業者很少有不加班的，特別是一些大型企業的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。人力資源配置在信息系統中，可以從三個方面著手優化工作模式。
首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，佔用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正;薪酬的計算與發放等事務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節省出更多時間。
其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如:試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和咨詢等工作。
最後，發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什麼少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什麼樣的一種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎麼樣等，類似的簡單咨詢就不再佔用更多的時間。真正實現從"事務型人力資源管理"向"戰略人力資源管理"的轉變，成為企業高層真正意義上的戰略合作夥伴。
2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化
人才進出對企業的影響不言而喻。需要什麼樣的人進來?在經濟環境不好時，又需要哪些人出去?企業假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創造了1億的價值。怎麼辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什麼樣的人應該退出。
首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在於怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的招聘業務平台，可有效地控制一些關鍵節點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業帶來的風險。
最後，規范合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企業做好人才成本分析。
3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正
傳統的考核模式，由於缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來"近視效應"，"暈輪效應"等，再加上"老好人"等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使用eHR系統就可以迎刃而解。
運用eHR系統，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優秀人才;通過員工自助平台，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統里，是優秀的，還是不能勝任的，通過系統一目瞭然，如有不同意見，還可以通過系統直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統後台的各項參數設置可以有效的控制"老好人""泄私憤"等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。
信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效目標時，上級管理者必須心中有數，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統裡面做記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。
4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略
人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要基於詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。
對於總經理所代表的決策層來說，更多關心的是:對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。
綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業的核心競爭能力。
通過eHR系統的建立，可以實現:1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業計算機網路資源，向信息技術要效益，實現減人增效。

㈥ 淺談如何搞好員工動態管理

淺談如何搞好員工動態管理

員工，是企業之本，其素質如何，是企業活動效率的決定因素。美國鋼鐵大王卡內基曾經宣稱："你可以剝奪我的一切：資本、廠房、設備，但只要留下我的組織和人員，十年以後我將又是一個鋼鐵大王"。企業員工對於企業成功之重要，由此可見一斑。當前，我們國有企業面臨的改革任務很多，但千頭萬緒，就是如何把人改好，把人事激活，實行員工動態管理就是激活人事的重要措施之一，那麼如何搞好員工動態管理呢？

一、從企業興衰的高度，充分認識員工動態管理的意義。

對員工實行動態管理是國有企業改革的需要。一個國家要昌盛，首先必須提高民族的素質，一個企業要興旺，也必須要有一個好的員工隊伍，這是不爭的事實。現在國有企業已經由計劃經濟向市場經濟轉變，一些職工的思想觀念、行為方式仍停留在計劃經濟時代，如質量意識、危機意識、市場觀念、競爭觀念不強及等、靠、要思想等。這些問題不解決或解決不好，勢必影響企業的生存和發展。海爾的成功、許繼的前進，有一個高素質的員工隊伍不能不說是一個重要因素。人事制度改革是企業改革的中心內容之一。在員工管理上引入競爭機制，優勝劣汰，符合物競天擇的自然法則。員工動態管理這一制度的建立和實施，折騰了後進層，促使後進向先進轉化，必然會促進企業員工整體素質的提高，而企業員工整體素質的提高正是當前國有企業所面臨的、通過改革急需解決的問題。可以說，員工動態管理是企業騰飛的一個推進器。

認識員工動態管理的意義還必須澄清和糾正一些糊塗認識及錯誤觀念。在實施員工動態管理中，個別職工存在一些錯誤觀念，如有的人說：對職工實行末位淘汰是瞎折騰，是領導工作簡單化的表現，更有甚者說什麼動態管理是挑動群眾整群眾等。這些認識和觀念無疑是錯誤的，必須批判和糾正。事實恰恰相反。近年來，公司通過OPM管理，淘汰了少數後進職工，在工作過程中，企業對每一位員工是負責任的，並且通過末位淘汰制度的落實，取得了良好效果。較好地調動和激發了廣大員工的工作積極性和工作熱情，增強了危機意識、市場觀念，有的單位還把動態管理機制引入日常工作難點的管理中，都取得了良好的效果，促進了生產的發展，效益的提高。

二、以科學的態度，實事求是地制定工作目標體系。

工作目標的建立對於員工動態管理工作至關重要。工作目標很多，企業要有整體目標，部門要有部門目標，每個職工都應有本崗位的工作目標。沒有工作目標就沒有工作方向，沒有工作目標，企業就無法組織經營活動。做為企業組織要充分認識工作目標的激勵作用，但更重要的是各個工作目標構成相應的員工工作考評依據，沒有目標就無法進行考評工作。所以說，企業內部工作目標體系的建立是搞好員工動態管理的基礎和前提。

員工動態管理要量化工作目標。我們現在進行的幹部考評也好、一般員工末位淘汰也好，在工作目標和工作標准上量化的少或量化的不夠，而非量化的因素比較多，這就容易形成績效評價中的主觀因素，工作任務完成不好的也可能得分比較好，和事老工作不得罪人，會來事，也可能得分不低。反而敢抓敢管、工作成績突出的也可能拿不到優秀票。這種情況雖不是一般規律，但也確實影響考評的公正性。因此，在對員工實行動態管理中，企業必須逐步建立其量化的`工作目標體系，上至企業組織、經理、書記，下至各崗位員工都有量化的工作目標和標准，而且這種目標和標准量化的程度越高越好。只有這樣，才能減少工作績效考評的人為性，增強其從定量分析到定性確定的科學性。

工作目標的制定要實事求是，躍而可及。工作目標不能隨意確定，要考慮其客觀條件和主觀因素，做到兩者的結合。工作目標不可定得過高，因為過高實際上是空的，脫離實際，躍而難及，有害無益，況且對承擔工作指標者不公。但工作目標也不可定得低了，因為低了躺下就能摘到蘋果吃，不利於發揮員工的主觀能動性，不能實現工作績效最優化，同樣不可取。這就要求我們做好調研，全面考慮企業歷史的、現在的、同行業、同機構的、同部門的、同崗位的、同工種的工作標准進行綜合分析，確定其工作標准體系，這樣，既有利於企業員工奮進追求，努力實現目標，促進企業效益遞增，又有利於對企業和員工的工作績效進行考評。

三、以對企業和職工高度負責的精神，搞好員工工作考評。

員工動態管理關系企業生存和發展，也關繫到每一個職工的切身利益。員工工作目標的制定只是解決了工作考核的依據，但如何進行員工工作考核，考核的結果如何將直接影響員工動態管理的效果。員工工作考核要重點抓好以下幾個環節：

1、以"三個代表"思想為指導，努力做好員工動態管理的宣傳教育。

在企業，對員工實行動態管理，優勝劣汰完全符合"三個代表"的思想。員工動態管理催人奮進，促進企業管理的不斷進步與升華，企業員工主觀能動性的發揮，也定會促進生產力的發展；員工動態管理能夠培養廣大員工奮發向上，開拓創新，挑戰市場的思想理念氛圍；員工動態管理，淘汰了少數人，但維護的是企業整體利益，維護的是企業廣大職工的利益。為此，在進行員工動態管理實行末位淘汰工作中，自始至終應貫徹"三個代表"思想，認真做好宣傳教育和思想發動工作，把動態管理的意義講透，道理講明，堅決澄清和糾正少數職工的糊塗認識和錯誤觀念。把企業員工動態管理的意圖變為全體員工的自覺行動。只有這樣，才能減少工作的阻力，收到更好的效果。

2、工作績效考評應當堅持量化標准，盡可能減少人為因素。

前面談到，員工工作績效考評要建立量化標准，那麼在實際考評工作中，也應堅持量化標准這一原則，盡可能的減少主觀隨意性。量化考核程度越高，越能反映工作績效的客觀性。以往有的單位或部門進行的工作考評有點類似於民意測驗，在一定條件下很可能出現一定的偏頗。當然，要做到全部量化需要一個逐步完善的過程。總之，員工工作績效考評越量化，越科學，越量化，越能服人。

3、不斷提高考評者的素質，嚴密組織考評工作。

考評是為員工工作下定語，為人事調整、獎勵或淘汰提供依據，同時也大大有利於企業組織內部的溝通與和諧。由此可見，考評工作之重要，考評者的素質如何，直接關系著考核的效果。因此，在員工考評中，運用一定技術的同時，要不斷提高考評者的能力素質，讓其掌握考評的標准和內容，熟悉考評對象工作的特點和有關情況，用好組織和廣大職工給予的考評權力，抱著為企業負責，為職工負責，為自己負責的實事求是的態度對被考評人進行考評，絕對不能因個人的思想好惡、感情偏見代替考評事實，同時要始終把握正確的考評方向，嚴密組織考評工作，能夠識破個別行為不端者，防止不測事件發生。要遵循公平、公正、公開的原則，嚴格考評。嚴格就是要有明確的考核標准，有認真的考核態度，有嚴格的考核規定和嚴格的考評程序、紀律和辦法等。程序不嚴格，不統一，就會出亂子，考評不嚴格，就會流於形式，不僅不能全面地反映被考評者的真實情況，而且還會產生消極的不良後果。

4、控制和消除人為誤差，保證考評結果真實准確。

在當前，由於員工工作考評中客觀標準的不確定性和量化考核程度不足等因素，難免會存在一些考評者的主觀隨意性，加之企業組織內部各單位參與考評的群體不同和認識差異，對考評尺度的把握很難一致，造成不同單位之間分數不完全等階等。針對這種情況，我認為應該做到三點：一是嚴格執行隨機抽取考評者制度，決不允許參評單位自己指定人員（有規定范圍的除外）。二是在綜合評價統計時，按照一定的比例去掉極端高分和極端低分，以此去掉考評者的個人感情色彩。三是黨組織要加強領導和控制，全面分析員工工作考評標準的變動因素，衡量每個員工的德、能、勤、績，最後做出評價分析。

5、結果公開，注意反饋。

考評的結果要向本人公開，這是保證考評民主的重要一環。考評結果應根據不同層次、不同群體在公開時加以區別。這樣做，一方面可以使被考評者知道自己的優點和缺點，認識自己的長處和不足，解決自己不容易認識自己的問題，從而使考評成績好的員工再接再厲，繼續保持前進的主動力；也可以使績效考核不好的員工心悅誠服，改正不足，奮起上進。在考評結果公開之前要做好反饋工作，特別是對末位淘汰的員工，組織上要指定專人與其談話，反饋考評情況。要根據反饋對象的個性特點，做好談話准備，態度要嚴肅中肯，推心置腹。要實事求是地指出被淘汰者在思想作風、勞動態度、紀律觀念、團隊精神、工作完成情況等方面存在什麼不足，把問題要講明談透，決不能不負責任的耍官腔，說含糊話。在反饋考評結果的同時，也應當肯定末位淘汰者的優點和成績，指出今後努力的方向，給其鼓勵和信心，做好認真細致的思想工作，只有這樣，才能起到動態管理的教育作用。

6、要賞罰嚴明，獎懲兌現。

賞罰嚴明本身就是治企之道。如果只是搞員工動態管理的其它過程，而缺少賞罰獎懲原則，那麼動態管理也就毫無意義，肯定發揮不了它應有的作用。為此，通過動態管理，對那些工作表現好的員工，要給予一定的物質獎勵和精神獎勵，說的話、許的願要算數，充分發揮物質激勵的作用。而對那些因表現不好被末位淘汰的員工，要嚴格按文件規定，該下崗的下崗，該減薪的減薪，該轉崗的轉崗，決不能有"法"不依，更不能搞變通辦法。只有這樣，才是真正把動態管理落到實處。

㈦ 單位網路管理，要求員工電腦都要設置成靜態ip；求解決方案，是設置防火牆還是設置交換機，如何配置

靜態IP指的是每一台電腦的本地連接的屬性。
單位的區域網防火牆設備是專業人做，一般找的像H3C，華為的人來，普通單位使用的交換機不用設置，插線就能用，也不帶設置功能。
根據你們主路由的路由器地址，來給每個人指定IP。
比如，員工的IP地址可以從 192.168.10.11 ~~~ 192.168.10.254。

㈧ 如何做人力資源配置

能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。

優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。

動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。

內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。

㈨ 設備該如何管理

要做好設備管理，需要從如下個方面入手：
一、設備管理部門和人員配置
1.設置設備管理部門，人員配置適應企業設備管理與維修工作需要，各項工作有人負責， 並保持相對穩定。
2.有廠級領導主管設備工作。設備管理部門負責人應有大專以上文化水平（或具有中級以上技術職稱），通過崗位培訓，有實踐工作經驗。
3.設備管理部門及與設備管理工作相關的部門對設備管理的職能與職責明確。
4.各級（工廠、車間、班組）設備管理網路健全，活動正常。
5.設備維修組織健全。
二、設備管理規章制度
按照國家的法規和行業規定，制定並及時修訂設備管理規章制度：
⑴.特種設備[包括鍋爐、壓力容器(含氣瓶)、壓力管道、起重機械、廠內專用機動車輛管理制度；
⑵.設備前期管理（包括設備采購和招投標管理）制度；
⑶.設備資產管理制度；
⑷.設備使用與維護保養制度；
⑸.設備檢修管理制度；
⑹.設備備品配件管理制度等等。
三、設備管理規程與標准確定
設備管理與維修的各種工作標准、技術標准、安全操作規程、維護保養規程、檢修規程、工作流程以及技術文件齊全、正確、規范。
四、技術經濟數據統計
按時、准確填報設備管理統計報表並進行分析總結。設備管理技術經濟指標應達到行業或有關部門規定的要求。技術經濟指標（統計辦法見附錄）包括：
1.設備安全運行：
⑴.特種設備定檢率；
⑵.設備事故頻率；
⑶.設備事故停機率；
⑷.設備事故統計。
2.設備技術指標：
（1）.主要設備完好率、全部設備完好率；
（2）.主要設備利用率、全部設備利用率；
（3）.設備綜合效率；
（4）.動、靜密封點泄漏率；
（5）.設備大修計劃完成率；
（6）.儀表「三率」：完好率、控制率、開表率；
（7）.設備閑置率。
五、設備前期管理
1.設備管理部門負責或參與設備更新、技術改造、新建項目、擴建工程、自製設備及零星設備購置的規劃制定及招標采購工作。
2.設備管理部門應參與設備的選型、安裝、調試、竣工驗收工作。關鍵設備應參與其技術經濟分析論證。
3.設備管理部門應參與自製設備設計方案的研究和審定工作。
4.設備管理部門負責或參與設備的選型關工作，並提出對備品配件、潤滑油品、設備安裝調試及維修等所需的技術資料等要求。
5.設備管理部門應將新投用設備使用初期發現的質量、功能、效率等存在的缺陷及時向製造單位反饋，促使製造單位制定整改措施並實施確保設備質量、功能、效率達標。
6.設備購置時，應掌握製造、銷售單位的資質及業績狀況。在特種設備采購時，應按《特種設備安全監察條例》的要求，在招標文件中明確規定投標單位應具備的相應級別的設計資格、製作資格以及產品出廠時應提供的文件、資料，不得采購非法製作的產品。
7.嚴禁采購和使用國家明令淘汰及禁止使用的危及生產安全的工藝設備。
六、設備技術基礎管理
1.設備技術檔案齊全、完整。技術資料保管符合有關技術檔案管理的規定。
2.設備圖紙、技術文件、竣工資料齊全、准確；特種設備所需技術文件、圖紙、資料應按《特種設備安全監察條例》的規定收集齊全。
3.設備的備品配件目錄齊全，分類清楚；備品配件有采購（製造）計劃和儲備定額；庫存備品配件入庫手續清楚，憑證齊全，賬、卡、物相符；庫房整潔、備品配件無銹蝕損壞，保管良好。
4.制定專用設備和通用設備的設備安全操作規程，並經常對操作人員進行設備操作知識方面的培訓、考核，記錄齊全。
5.國家和地方技術監督部門頒發的特種設備的有關法規，規程和規定齊全，並經常對設備管理人員和操作人員進行宣貫，其操作人員應具備有關技術監督部門頒發的操作證書，持證上崗。
6.特種設備應接受技術監督部門的安全監察，進行注冊登記，並按規定進行定期檢測、預防性試驗和在線檢驗，及時排除隱患，確保特種設備在檢驗有效期內使用。
7.特種設備應有專人管理，按《特種設備安全監察條例》的規定建立專門的檔案，制定專門的安全操作規程，並按國家和省的有關規定進行經常性的維護、保養和在線檢查，做好記錄，確保其正常運轉。
8.對設備的安全閥、防爆模（片）、安全連鎖裝置應建立台賬並有專人管理，經常進行在線檢查、定期校驗。檢查、校驗記錄應存檔。
9.設備事故應本著事故原因分析不清不放過；事故防範措施不落實不放過；事故責任人未受到處理不放過；廣大幹部與職工未受到教育不放過的原則，遵照《生產安全事故報告和調查處理條例》或《特種設備安全監察條例》的有關規定進行處理。
七、設備現代化管理
1.設備台賬、檔案資料、備品配件、設備狀況、潤滑管理、技術經濟指標、報表、信息以及編制大修理計劃等採用計算機輔助管理。
2.加強設備點檢體系建設，採用設備狀態監測和故障診斷技術，逐步實行以狀態維修為主的預防性維修方式。
3. 加強信息化管理，及時了解同行業設備狀態，在設備製造、改造和維修中採用新材料、新工藝、新技術，提高設備和裝置的出力。
4. 採用科學和先進的方法對各種潤滑油（包括液壓油）的狀態進行監測或採用現場快速分析方法，掌握油質情況，以此作為做好潤滑計劃的依據。
八、設備經濟管理
1.設備管理的全過程中要注意經濟效益。購置新設備和設備重大改造應進行技術經濟分析和論證。
2.按規定足額提取折舊，折舊費主要用於企業設備的更新改造。
3.在編制設備檢修計劃時應同時編制設備檢修費用預算計劃。修理費用經核算落實後方能進入生產成本。
4.企業財務部門應會同設備管理部門對設備檢修費用進行考核和統計管理，並進行檢修成本審查、分析。
5.開展設備運行效能分析，及動能的經濟核算，提高設備的運行效率，降低能耗水平，做好動能控制和節能工作。
6.設備報廢、調撥按有關規定，設備調撥轉移應按有關規定辦理資產轉移手續。
7.設備資產分類、編號符合行業標准，設備台賬、原始數據完整正確，賬、物相符。
8.設備資產的投用驗收、移交、移裝、停用、、改造、更新、報廢符合制度規定，憑證齊全。
9.設備技術改造後應按規定辦理設備增值手續。
10.建立閑置設備台賬，做好閑置設備的上報、調劑工作。
九、設備使用和維護、保養
1.操作人員應經培訓考核合格，發給崗位操作證書後才能持證上崗。
2.操作人員應掌握「四懂（懂結構、懂原理、懂性能、懂用途）」、「三會（會使用、會維護保養、會排除故障）」，實行崗位責任制，對多人操作的設備，實行班長負責制。
3.操作人員要嚴格執行設備安全操作規程，設備運行參數要符合規定指標（溫度、壓力、流量、電流等），不得超溫、超壓、超負荷運行，操作記錄清晰、完整、真實。
4.操作人員要堅持設備的日常維護和定期維護，並參與設備點檢工作。設備維護保養應達到整齊、清潔、潤滑、安全的標准，符合清潔文明生產的要求。
5.對關鍵和主要生產設備要定人、定機、定職責；執行交接班記錄制度，對設備進行正確的使用維護。
6.設備維修人員要實行區域維修負責制，定期巡檢、保養，巡檢和保養記錄清晰、完整、真實。
7.對設備的安全閥、防爆模（片）、安全連鎖裝置應經常進行維護、在線檢查、定期校驗，檢查、校驗有記錄，記錄真實、完整。
8.備用設備要建立定期試用制度。
9.閑置設備要按規定進行定期保養。
十、設備檢修、改造與更新
1.設備檢修計劃編制有依據，調整有手續。設備大、中修計劃納入企業生產計劃同時下達，由企業設備管理部門組織實施，按期完成並總結和考核；設備小修或故障檢修在不影響生產的前提下，由車間自行安排、檢查、總結和考核；外修設備按企業規定執行。
2.設備大、中修應下任務書，內容包括修前技術准備、生產准備、安全防範措施、工時、需更換的備品配件、材料和修理費用等內容。
3.特種設備檢修時，檢修單位要提供相應級別的維修資質證書和特種作業人員資格證書才能進行檢修。在檢修任務書中必須明確提出對檢修單位及特種作業人員的資質等級要求。
4.特種設備檢修必須與該設備的定期檢測項目同時進行。檢測工作必須由有相應資質的單位承擔，檢修任務書中必須明確規定對檢測單位的資質要求。對於檢測評定為不合格的，必須停用，並進行更換。
5.檢修項目完成後，依據設備檢修規程規定的質量標准進行驗收，並辦理驗收技術資料和設備的交接手續。
6.對在用設備進行技術改造或更新要有審批手續，改造和更新技術方案由設備管理部門組織有關部門進行論證，經公司主要領導會簽後明確責任部門後執行。
7.設備技術改造或更新工作完成後要辦理竣工驗收手續、資產增值手續和被更新設備的報廢手續。
十一、做好設備的現場管理
1.車間將設備管理目標分解到班組，目標明確，指標清楚，並定期進行考核、評價。
2.車間有各類設備台賬，對本車間設備的安全、技術、經濟指標和維修等均有統計資料和原始記錄, 按企業分級管理的要求，做好資料、報表的管理工作。
3生產現場操作室有設備現場管理制度（交接班制、巡迴檢查制、潤滑管理制和設備維護保養制等），並能認真貫徹執行。
4.定期開展設備完好及文明生產檢查，有檢查考核辦法和獎懲措施，設備生產場地清潔、文明，設備檢修場地有明顯區域標志和安全標志。
5.做好設備的日常維護保養，無明顯的「跑、冒、滴、漏」現象。
6.現場設備運行參數符合規定指標，各種原始操作記錄及交接班記錄齊全、填寫認真、真實、規范。
7.配備專（兼）職潤滑管理人員和潤滑工，全面落實設備潤滑「五定」（定人、定點、定時、定質、定量）工作，潤滑站、潤滑點實行油質檢測，按時換油，設備潤滑記錄齊全，潤滑狀況良好。
8. 各類管線、閥門、管件支架穩固，管線排列整齊、色標符合行業規定，防腐、保溫、絕緣良好，無明顯「跑、冒、滴、漏」現象。臨時接、配管線有審批手續，管線變動後有修改記錄。
9.運行中的設備無超過允許的振動、雜音，設備基礎及管架穩固，地腳螺栓無松動現象。
10.特種設備操作人員持證上崗，證書整潔、有效並妥善保管。

㈩ 人力資源配置的如何實現

1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力
人力資源從業者很少有不加班的，特別是一些大型企業的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。在信息系統中，可以從三個方面著手優化工作模式。
首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，佔用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正;薪酬的計算與發放等事務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節省出更多時間。
其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和咨詢等工作。
最後，發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什麼少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什麼樣的一種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎麼樣等，類似的簡單咨詢就不再佔用更多的時間。真正實現從「事務型人力資源管理」向「戰略人力資源管理」的轉變，成為企業高層真正意義上的戰略合作夥伴。
2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化
人才進出對企業的影響不言而喻。需要什麼樣的人進來?在經濟環境不好時，又需要哪些人出去?企業假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創造了1億的價值。怎麼辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什麼樣的人應該退出。
首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在於怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的招聘業務平台，可有效地控制一些關鍵節點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業帶來的風險。
最後，規范合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企業做好人才成本分析。
3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正
傳統的考核模式，由於缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來「近視效應」，「暈輪效應」等，再加上「老好人」等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使用eHR系統就可以迎刃而解。
運用eHR系統，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優秀人才;通過員工自助平台，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統里，是優秀的，還是不能勝任的，通過系統一目瞭然，如有不同意見，還可以通過系統直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統後台的各項參數設置可以有效的控制「老好人」「泄私憤」等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。
信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效目標時，上級管理者必須心中有數，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統裡面做記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。
4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略
人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要基於詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。
對於總經理所代表的決策層來說，更多關心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。
綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業的核心競爭能力。
通過eHR系統的建立，可以實現：1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業計算機網路資源，向信息技術要效益，實現減人增效。