電腦產品設計與開發如何實現

㈠ 軟體怎麼開發

軟體開發過程
免費下載

鏈接:https://pan..com/s/1rgR0neDfmCzLvLV1mMNwzA

提取碼:rd84

軟體開發過程（英語：software development process），或軟體過程（英語：software process），是軟體開發的開發生命周期（software
development life
cycle），其各個階段實現了軟體的需求定義與分析、設計、實現、測試、交付和維護。軟體過程是在開發與構建系統時應遵循的步驟，是軟體開發的路線圖。

㈡ 簡述設計草圖,電腦效果圖,模型製作在整個產品開發過程的地位與作用

摘要 草圖是設計之初！ 第一.有了構思要第一時間記錄下來，草圖就是最捷徑的辦法。 第二.草圖畫多了有時候還能夠幫助創意。有時候畫著畫著就會有新的想法，這是我自己的感覺，相信也有人和我有同樣的感覺吧。 第三.草圖能夠以第一時間也能夠最方便的和別人進行交流。 至於最終的電腦效果圖都是從最初構思的草圖而來的。所以我覺得草圖是基礎。不管你畫得好不好，只要你掌握的這個好的工具，會對你的設計帶來很大的幫助的。總之，草圖不是拿來嚇人的，是為了有更好的設計。當然也不排除有時候是為了畫草圖而畫草圖的，這也是一時的興趣。

㈢ 雲南電腦培訓學校告訴你不同產品設計在軟體開發之前的需求

當我們開發項目時，我們首先要做的是分析用戶的需求，然後根據分析結果進行產品開發。今天，昆明北大青鳥到大家來看看不同的設計師在進行需求分析時，不同產品的需求區別。

一、觀需求是需求

在項目開始時，交互設計者的要求可能是單詞，句子，段落或所需要素列表，很少看到真實的產品需求文檔。我們還需將這些指導內容作為一項要求。第一個領域是需求分析的基礎。確認設計目標是一個過程，一些產品經理可以直接告訴您，有些需要您根據產品要求進行總結。在開始時，您可以使用部分和全面的目標，並在需求分析過程中不斷糾正，豐富和改進，最後與產品經理進行確認。

二、觀需求不僅僅是需求

觀需求不僅是需求。需求分析的目的不是保持在需求水平，而是通過需求來看待需求背後的產品骨架。在這個領域，需求不再是一個普遍的功能，而是一堆被分解和拆解的過程，這些過程看起來很雜亂，需要分層劃分。在這個領域，北大青鳥認為需求的處理可以分為兩個步驟：

步驟一：確核心功能與輔助功能。

核心功能是指揮官命令的描述，也是產品的定位和核心競爭力。可訪問性也是次要功能，可以確保產品的核心功能順利進行。

步驟二：細化每個功能主幹流程，以及各分支流程。

必須識別每個進程中的小功能點，例如登錄功能：包括中繼進程的正常登錄成功，還包括各種異常登錄進程，如用戶名和密碼錯誤，無網路。細化功能流程是使每個功能具有起點和終點，形成功能操作過程的閉環。

三、觀需求還是需求

觀需求還是需求，旨在澄清要求之間沒有簡單的堆疊，而是主要和次要關系。在第三領域，比較第二領域分析的功能以計算產品功能的主要和次要關系金字塔。

每個產品都有許多功能，但並非每個功能都具有相同的重量。就像每個人的身體一樣，每個部分都與人類不同。心臟和大腦永遠是最重要的。在設計中需要使產品功能更加豐富，突出產品的核心內容。

㈣ 昭通電腦培訓學校告訴你linux編程開發如何實現對智能手機的開發

一直以來我們都知道，linux編程開發技術都是在電腦計算機系統上實現的，但是近期有聽說，linux編程開發要研發智能手機了。下面昭通java課程http://www.kmbdqn.cn/就一起來了解一下這其中都面臨了哪些困難。

人才關

人無疑是軟體開發中重要的因素，而國內Linux開發方面的人才稀缺，真正參與到開源項目中的人更是鳳毛麟角。據這幾年的面試經驗來看，很多在簡歷上號稱有N年工作經驗，精通N多技術，面試之前讓我都誠惶誠恐的牛人，面試之後才發現其水平實在讓人難以恭維。後來聽人說高手是不會出來找工作的(都是工作機會找上門的)，我才死心了，靜下心來做人才培養和團隊建議。即使有機會把一些高手聚集一起，以國內的企業文件和高手的特質來說>，讓他們溶合為一個團隊不是不可能，至少也是要花相當的時間才行。另外一方面就是團隊成員的穩定性，Linux手機研發相對門檻比較高，換人代價相對比較大，如果團隊沒有凝聚力，那就別想把它做成功了。在前一家公司，我見過一個日程模塊換了四個人，代碼亂七八糟，膨脹到3W多行，維護兩年後達到數百個BUG，整個模塊無人敢碰。

時間關

軟體工程里關於時間比喻，用得多的莫過了女人懷孩子了，一個女人十月懷胎可以生一個BABY，但十個女人不可能一個月把BABY生下來。軟體項目一樣，時間是必不可少的因素，人多隻能在一定范圍內縮短時間。在國內，無論是個人還是公司，心浮氣躁的居多，半年以上的研發時間都是不可接受的，很多水貨手機正常項目周期是45天，要做3到5年時間，恐怕沒有老闆願意去投資。結果大家都把計劃訂得相當短，我見過一些搞笑的計劃，我私下裡>說，他們能厲害到能在這么短時間內搞定，我可能只有轉行了。計劃時間短了，老闆同意立項了，接下來以進度為維一的目標，拚命趕工，計劃還是一再延期，老闆給的壓力越來越大，所謂欲速則不達，結果可想而知。我見過一個名片模塊，從設計到提交測試只花了兩周時間，結果調試了兩年多時間，其中發現600多個BUG。

穩定性

有位大師說過，要評估增加一個新特徵需要多少時間相對容易，但很難評估將充滿BUG的代碼修改成終發布的產品需要多少時間。實際幾乎所有Linux手機都把功能做出來了，多半是以犧牲質量為代價的，東西是出來了，>但到出產品的時間沒有人可以估計。聽說幾個公司把Linux手機做出來了，小批量生產之後，再也不敢生產了，原因就在於穩定性太差了。把這么大項目通過調試和測試變穩定，可以說比推倒重來代價更大。有次和一個晶元廠家的銷售總監聊天，他見多識廣，開門見山就問我們項目的穩定性如何，他說現在大家做智能手機，面臨大的問題是穩定性，特別是Linux智能手機，如果不能解決這個問題，什麼都白做了。前期我們在設計和編碼投入的大量精力沒有白費，經過這兩周的壓力測試，修改一些BUG之後，穩定性已經達到不錯的程度了。

擴展性

我的上司老魏有句口頭禪，做一款產品不容易嗎，閉著眼睛也可以搞定，做一個平台，在平台上建立一個產品線那才叫有挑戰。這話也是源自於前一家公司的一個項目，老魏是那個項目的事實上的負責人，歷時兩年多把那個項目做完了，到產品化時，幾個基本的手法，調整屏幕大小，橫屏和國際化，居然都非常困難，原因是在設計時根本就沒有考慮到產品化的問題。後來我寫過一篇<建立手機平台的產品線>的BLOG,沒有引起什麼反響，甚至連評論都沒有一條。不過讓我非常高興的是，收到了台灣著名的開源軟體高手黃敬群老師的來信，說想在他的報告中引用那篇BLOG。IT培訓http://www.kmbdqn.cn/發現國內關於這方面的考慮實在太少了，部分原因可能是很多Linux手機的開發人員都是傳統嵌入時開發(動則就是幾W行匯編)轉過來的，還沒有意識到Linux智能手機與傳統嵌入式開發的不同吧。

㈤ 『企業在產品設計與開發過程中如何實現產品的全過程質量管理 』 先進製造系統的答案是什麼

我提供以下理論參考下,
JIT,即時生產

FMS,柔性生產
柔性指的是按照成本效益原則，以「及時」的方式，對產品品種變化的適應能力。一般認為，為更好地響應市場需求的迅速變化，要求企業生產系統的管理對產品的品種與產量能做到快速而靈活的調整，就是所謂柔性化的要求。其實進一步而言，企業柔性的本質是對不可預測變化因素迅速重構的能力，以適應當代和未來的市場環境。

企業柔性同已有的製造設備柔性的狹義概念是不同的，它意味著員工、製造機器設備與儀器以及軟體三方面柔性的綜合。簡而言之，企業柔性不僅要求設備儀器有可變性，而且要求在系統中工作的人和軟體都有柔性；是從市場研究與規劃、設計與開發直到製造生產、市場營銷各個產品生產過程環節綜合可變性的表現；企業柔性指的是整體可變性，它是企業從組織管理到技術系統和支撐環境適應市場需求變化的快速重構能力的表現。就製造設備來說，柔性企業一般採用可塑性強的可任意組合拼裝的、或有兼容能力的單元及模塊化結構，以進行多品種小批量的產品生產。

柔性生產模式是一個大概念，是針對整個企業而言的。它在企業中的具體運作是基於上文中提到的一系列先進製造技術和方法的集成管理。七十年代美國提出了計算機集成製造的概念後推動了企業集成管理（即將集成的思想和觀念創造性地運用於管理實踐的過程）的理論與實踐的發展，而柔性生產模式下的一系列先進製造技術和管理方法在企業運用上的融合貫通，就是集成管理的典型代表。 精益生產（LP）、准時制生產（JIT）和靈捷製造（AM）管理方法。

精益生產（LP）與准時化生產（JIT）

一般認為精益生產是指豐田生產方式，其中「准時制生產（JIT）」是其典型代表。精益生產的核心思想是以整體優化的觀點合理地配置和利用企業擁有的生產要素，消除生產全過程一切不產生附加價值的勞動和資源，追求「盡善盡美」，達到增強企業適應市場多元需求的應變能力，獲得更高的經濟效益。精益生產的核心其實是關於生產計劃和控制以及庫存管理的基本思想，而在計算機網路支持下的小組工作方式是實施精益生產的基礎。

精益生產要求以少而精的生產要素投入管理和追求效益經濟的指導思想，是對傳統的「大規模生產模式」的挑戰。它的基本目標是零庫存、高柔性、無缺陷。精益生產的特點是：

第一、以銷售部門作為生產過程的起點，按訂貨合同組織多品種小批量生產；

第二、在產品開發上有獨特的辦法，採用類似「項目經理負責制」，項目經理被賦予極大的權力去組織人力物力資源並會得到各級領導的支持，以保障開發的順利進行。開發過程中採用的是並行工程（簡稱CE），即在產品設計時，就將其後續的工藝、製造、裝配、檢測、使用、維修、服務等產品整個生命周期中的相關過程全部考慮並一同設計，以減少反復修改的次數，爭取一次成功。項目小組依靠一個由設計、工藝、製造、營銷甚至包括用戶和供應廠家在內的相關人員組成的團隊來協同工作。開發中運用各種計算機輔助技術，採用一種基本型外加多種變體的模塊化設計成為主流。確保產品質量、成本目標和用戶需求，縮短開發周期是設計開發精益化的要求。

第三、在供應與營銷管理上利用利益准則的同時，力求與協作廠和零部件供應商、銷售商及用戶保持長期而穩定的全面合作關系，形成「命運共同體」。在企業的協作配套領域還可通過參股、控股辦法，建立起資金聯合的血緣關系，主廠對協作廠實行分層管理，建立金字塔形的協作體系。在營銷上建立統一的營銷體系，提倡主動銷售，同時做好服務，使用戶滿意並形成長期穩定的銷售服務網路。有了比較暢通的供應鏈與銷售網路流通體系，才能形成真正的准時制生產（JIT）。

第四、在生產計劃與庫存管理體繫上，精益生產的一大特色是其生產計劃與庫存管理方法---准時制生產（JIT）。在「只能生產能夠賣得出去的產品」的時代，JIT是一種有效利用各種資源，降低成本的生產准則，其含義是：在需要的時間和地點，生產必要的數量和完美質量的產品和零件，以杜絕超量生產，消除無效勞動和浪費，達到用最小的投入實現最大產出的目的。JIT是在消除一切浪費和無效勞動、生產系統最優化基礎上縮短生產周期，加快資金周轉和降低生產成本，實現零庫存的主要方法。傳統管理對在製品製造實行供足供飽的「推動式」管理（如MRPⅡ就是受主生產計劃的「推動」，在需要的時間、地點製造需用的零部件，設有安全庫存應付市場需求的波動）。而追求零庫存的JIT是一種「拉動（Pull）式」管理。准時制生產首先制定年度、季度、月度生產計劃並向最後一道工序以外的各工序出示每月大致的生產品種和數量，作為其安排生產的參考基準。而每日的准時制生產指令只下達到最後一個工序。也就是說，前道工序的零部件僅在後續工序提出要求時才生產，後工序取走多少，前工序就生產多少，決不積壓。這樣，從最後一道工序層層向前工序領取零部件，直至原材料供應部門，把各個工序連接起來，中間不存在任何庫存緩沖環節，形成「拉動式「管理。各工序間以「看板」作為信息傳遞的載體，按照有限能力計劃，逐道工序地倒序傳遞製程中的取貨指令和生產指令，現場操作人員依據「看板」進行作業。JIT在製造工序間實行「一個流」（產品在各個工序生產時每個工序只有一個半成品或成品在生產）管理，使在製品庫存為零。總的來說，JIT以「拉動式」管理、「一個流」管理和作為JIT現場控制技術核心的「看板」管理的結合運用，實現生產製造環節的精益化管理。

第五、在人力資源與組織管理方面，採用團隊組織和團隊工作方式（即計算機網路支持下的工作小組方式，可以是一個生產小組，也可以由整個車間、公司、甚至協作廠和用戶在內組成不同層次的團隊），通過建立「共榮」、「忠誠」的團隊精神來調動各方的積極性和創造性，這是精益生產組織管理的重要特色。另一個組織管理特色體現在信息溝通及全員參與管理上。決策是自下而上進行的，即首先由最底層團隊員工提出並討論一致後報上一級管理部門。企業鼓勵員工對企業所有工作提出合理化建議並給予獎勵。領導者與員工之間建立的雙向信息溝通渠道和全員參與民主管理是精益生產取得成功的重要因素。因此，培養高素質的員工隊伍，構建信息溝通與共享的學習型組織是精益生產的動力。

第六、在質量控制體繫上，精益生產採用的是全面質量管理，由所有人員共同參與並貫穿於從設計到製造的全過程中。生產現場的「工作小組」一般運用QC小組形式進行自我質量檢驗與改善，取消昂貴的專用檢驗場所和修補加工區，既保證了質量又降低成本，使生產成為真正的「精益」。

從精益生產的管理體系可以看出，它的基本目的是要在企業中完美實現零庫存、高柔性、無缺陷。「高柔性」體現在組織柔性、人員柔性、設備柔性。組織上決策權力是下放的而不是集中在指揮鏈上，它不採用以職能部門為基礎的靜態結構，而是採用以項目小組為基礎的動態組織結構。人員必須是一專多能的多面手，在需求變化時可適當調整人員的作業來適應短期的變化。設備上採用適度的自動化與柔性成組技術（GT），以工序相對集中，沒有固定節拍以及物料的非順序輸送的組織形式，追求接近大量生產模式下剛性自動化達到的高效率、低成本及其沒有的靈活性。「零庫存」要求原材料無庫存、生產無廢品、無在製品與成品的積壓，把超量生產視為萬惡之源，與傳統的將庫存視為資產截然不同。它認為，運用各種庫存平衡生產不僅增加成本，而且會掩蓋企業生產中的各種問題（如橫向業務摩擦、設備故障、工作質量低導致的廢品與返工、計劃不周等引起的生產脫節）。另外如何實現在供應鏈應用JIT方法降低庫存也是關鍵。「無缺陷」是精益生產追求盡善盡美的最好體現，是其最終目標。它強調全員樹立「第一次就做對」的思想。它認為，傳統的企業都規定了可接受的廢品百分比，並用庫存彌補以均衡生產，這是治標不治本的方法。只有消除不合格產品的根源，才能真正實現零庫存和均衡生產。精益生產管理思想是對企業管理極限的挑戰。

精益生產與傳統大規模生產對比，優越性體現在：所需人力資源減至1/2；新產品開發周期減至1/2或2/3；在製品庫存減至1/10；工廠面積減至1/2；成品庫存減至1/4；產品質量提高3倍以上。

應該指出，精益生產從某種意義上說也有局限性。如工程師和經理在工作小組中忙於改進產品和工藝，一方面不能從本質上提高自己的知識，另一方面連續的微觀改進掩蓋了技術創新的必要性，這種現象已造成日本在知識經濟時代來臨之際落後於美國。但追求完美的不斷改進活動是精益生產得以存在和發展的根本保障。

靈捷製造（AM）

美國提出的靈捷製造是在柔性製造、精益生產基礎上的發展，更具有靈敏、快捷的反應能力，對市場具有很好的動態適應性，是多品種小批量柔性生產模式中最有代表性的一種生產方式。靈捷製造被定義為一種以柔性生產技術和動態組織結構為特點，以高素質與協同良好的工作人員為核心，採用企業間網路技術，從而形成快速適應市場的社會化製造體系。其基本特徵是智能和快速。靈捷製造企業總能比對手更及時了解市場變化，更快地推出新產品，在同一條生產線製造出許多不同的產品並能立即以低成本從生產一種轉為另一種。這樣，無論批量大小，都能同樣獲利並迫使競爭對手在價格方面跟你走。

精益生產側重於企業自身及供應鏈的微觀改進，而靈捷製造主張企業內外的宏觀整合。作為精益生產等生產技術的發展，對比精益生產，靈捷製造最大的特點有兩個：一是以信息技術和柔性智能技術為主導的先進製造技術；二是柔性化、虛擬化、動態化組織結構。以智能和快速為追求的靈捷製造的主要特徵有：

第一、生產方面：以高度集成、柔性、智能的製造設備為支撐，建立完全按市場需求的任意批量而快速靈活製造產品的生產系統。如：可變結構、可測量的模塊化製造單元或由其構成的可編程柔性機床設備系統；智能化的過程式控制制裝置；藉助於感測檢測系統、采樣器、分析儀和智能診斷軟體的配合，對製程進行閉環監視或監控。

第二、產品設計和開發方面：採用多功能交叉並行設計組工作方式，利用計算機過程模擬技術和並行工程（CE）的組織形式進行快捷開發。如：利用計算機進行產品設計、產品特徵和狀態模擬及產品製造過程精確模擬（即虛擬開發）、CAD統計過程規劃、計算機輔助工程及它們的組合，極大地縮短產品的研究與開發周期。

第三、公司組織與管理方面：以企業內部組織的柔性化和企業間的動態聯盟為特徵。企業內部多以面向項目任務的多功能工作小組來組織人員快速響應用戶需求，並把決策權下放，減少管理層次。局部決策能力是靈捷性的重要決定因素。企業間組成的虛擬公司或稱動態公司是靈捷製造企業的理想形式（在大型公司內部也可實行）。虛擬公司是在政府宏觀調控下，由兩個或兩個以上成員公司（單位）組成的一種有時限的合作組織，通過優化各種生產要素（人、製造資源、信息、資金等），以最小成本、最快反應速度對市場作出快速響應。以可交互作用的互聯網路支持的信息在靈捷製造企業與用戶間及靈捷製造公司和供應商之間不斷流動，同一公司或實際地理位置上分散、組織上分離的人員可彼此合作。

第四、市場方面：靈捷企業堅持用戶參與的市場導向，並通過與許多國家的多種合作關系建立全球多種經營子系統，獲取市場先機，以靈活快速的生產提供豐富的品種、任意的批量、高性能、高質量的顧客滿意產品。

另外靈捷製造企業強調組織、人員、技術的有效集成，尤其強調人的作用。未來企業的競爭力將主要取決於公司員工的知識、智能和適應任務變化的能力。企業將員工的知識、經驗和技能作為主要資產，實施尊重員工的政策，充分發揮各級人員的積極性和創造性。靈捷製造還強調消除地域和時差的限制，充分合理利用全社會資源，注重環保、節能，進行綠色製造，保持良好的社會形象。

美國的施樂公司、AT&T公司都已局部地引入靈捷製造而贏得競爭優勢，DELL提出的虛擬一體化經營也是對靈捷製造管理思想的活版演繹。由於靈捷製造企業的生產技術和組織管理都有很高的柔性，能迅速地為市場和客戶服務，目前盡管還沒有一家公司真正成功地、完整地運用靈捷製造方式，但它無疑將成為未來知識經濟時代製造業最有前途的一種先進生產方式。美國人預測，到2006年，美國的整個製造業將全部實施靈捷製造，奪回被日本企業奪走的製造業優勢，重新占據世界領先地位。

思索：柔性生產模式帶來的企業變革

全新的多元化的市場必將帶來企業生產模式的根本性變革。回顧新大陸電腦公司在金融信息化應用領域的耕耘歷程，用戶快速多變的個性化需求與激烈的市場競爭環境所形成的微利時代都給企業的生產經營帶來巨大的挑戰，快速地將客戶的需求轉化為高品質、低成本、個性化的產品將是確立企業綜合競爭優勢的關鍵。

面對市場需求的迅速變化，傳統的企業運作模式必然面臨許多的問題。僅從生產的角度看，表現在：不適應市場變化，難以按市場要求組織多品種生產；生產計劃控制能力弱，以高庫存保證連續生產，難以降低成本；採用不能對市場進行靈敏反應的「推動」而非「拉動」的生產方式；生產管理手段非計算機化；市場不成熟，企業間缺乏明確和真正密切的協作，難以建立規范的業務往來關系，供貨及時性難以保證等等。據統計，電腦公司目前投產的產品包含了終端、POS、卡系列機具三大類，不同的軟硬體配置構成的產品品種有幾百種。建立高效率、高柔性和低成本的生產系統，進行多品種小批量的快速生產，滿足用戶需求成為當務之急。柔性生產模式（需求-- 設計—製造—銷售與服務）的全面導入勢在必行。

柔性生產模式在企業的運作是基於一系列先進製造技術和方法的集成管理，將精益化（准時化）生產乃至靈捷製造等先進思想的管理精髓融合貫通地運用於企業生產經營中就成了一個頗具挑戰的課題。從產業平台來看，實際上在去年就開始了對導入柔性生產模式的有益的研究和實踐。而今年金融產品公司的成立，產業與銷售平台的整合，預示著新大陸電腦公司在迎接市場挑戰上一系列重大舉措的開始。這也為公司的生產模式變革創造了最佳的時機。下面僅就個人觀點對柔性生產模式在公司的運作提出以下看法：

首先，應加強對全體員工的觀念培訓，深刻理解柔性生產的精髓，增強員工對新管理方式的承受能力與參與意識，尤其是需要管理層對柔性生產模式有深層把握。管理層的認識與決心是推行新管理模式成功的關鍵。

其次，企業的柔性需要實現企業員工、製造機器設備與儀器以及軟體（即組織管理）的整體柔性，以應對快速多元的市場需求。

第一、人員的柔性是核心：新大陸有優秀的企業文化與追求卓越的企業理念，「以人為本，誠信敬業，顧客導向，學習創新，團隊精神」為核心的企業價值觀使企業內部形成非常和諧的合作氛圍。這是調動員工的積極性與創造性的前提；無疑，公司應加強對員工的技術培訓與繼續教育，讓更多的人員被組織在多功能交叉工作小組中工作，培養一專多能的具有創造性的多方面人才是柔性的要求；另外應建立合理高效的激勵手段，科學、公平的績效評估制度，來提高員工的積極性。在這方面，產業平台提出的培養跨平台跨部門人才、培養生產多面技工、6S與現場合理化改善活動都極大地調動了員工的積極性與創造性。

第二、製造機器設備的柔性是根本：為改變原有的剛性流水線不適應多種少量生產的狀況，今年初產業平台導入了整機柔性生產線，採用的是日本生產的復合管線結構可任意組合的製造單元，成為國內內資企業中最早使用該線體的企業。平台內部專門成立了多部門組成的柔性線推進小組，目前正對線體及工藝進行第二輪改進，並重點培養掌握多項生產技能的柔性生產多面手。明年新工廠搬遷後將全面導入柔性生產線以構建柔性製造系統。

第三、軟體（即組織管理）的柔性是基礎：改變企業內部單純以職能部門為基礎的靜態組織管理，採用以擁有一定決策權的、面向項目任務的多功能交叉工作小組形式的動態組織結構是企業高效率、高柔性的需求。團隊（小組）工作方式是組織柔性的基本形式。去年由產業與銷售平台開始推動的產銷計劃調度會就開創了公司跨平台運作的成功模式，取得了巨大的效益。

結合精益化（准時化）生產與靈捷製造的管理思想，我們認為，公司在組織管理的柔性變革上應涉及產品實現的全過程：

1、市場響應與產品開發：對市場需求敏銳的洞察力，對客戶需求的深層把握，就要求市場部門要建立起與客戶互動的技術交流機制，並培養一批專家級的能提高整體解決方案的專業人才隊伍。而面對多元的市場需求，確保產品質量、成本目標和用戶需求，縮短開發周期就成為研發平台努力的方向。在開發過程中可考慮採用並行工程（CE）方法，並由相關的部門人員組成多功能交叉並行設計小組，一次性將產品整個生命周期相關過程全部考慮並一同設計，杜絕反復修改，爭取一次開發成功且產品易於製造。在開發中以模塊化設計為主導，應用計算機模擬技術、虛擬開發技術並結合品質機能展開法（QFD）、價值分析（VA）與價值工程（VE）等技術，實現高效率、高品質與低成本的產品設計。另外，去年工程技術部的成立也加快了科研成果的快速轉化。

2、供應與營銷管理：作為企業生產經營的兩端，建立比較順暢的物料供應和產品銷售體系，是實現企業精益、靈捷生產的關鍵。公司產銷計調會的運作使采購與銷售的計劃性得到極大的加強，是供應與營銷管理體系變革的開始。在供應體系方面，去年開始的供應商評價與供應鏈渠道整合工作使供應商數量精簡了一半（一百多家），並通過緊密的合作降低了采購成本。供應鏈的柔性、E化采購將是今後采購管理的必由之路。而營銷上則需要轉變傳統銷售模式和服務方式，建立靈活有效的銷售策略和激勵機制。金融產品公司的成立，為供應與營銷體系的改造提供了良機。

3、生產計劃與庫存管理：應該說，這是公司柔性化研究與實踐最卓有成效的體系。去年成立的生產管理部在這一方面發揮了極大的作用。產銷計調會產生的滾動生產計劃使供、產、銷之間的均衡得到改善，庫存資金極大下降，現場的生產管理開始導入JIT管理思想。基於生產平台的製造資源計劃（MRPⅡ）可望在今年實現，生產資源的配置將進一步優化。但企業信息化的構建由MRPⅡ到ERP甚至IERP已是柔性模式精益、靈捷生產的必然需求。

另外，在質量管理上應真正地貫徹全面質量管理，全員參與；加大質量預防成本投入；開展QC小組活動，形成至下而上的質量改善氛圍。

應該說，在速度比規模重要的知識經濟時代，靈捷製造提出的企業虛擬化即突破企業的有形界限，借用外力迅速整合彌補劣勢來贏得競爭也是未來企業的重要選擇。

誠然，企業的柔性化變革以及向管理極限挑戰的目標，並非一蹴而就。在全面推動柔性生產模式構建的過程中，應運用瓶頸管理（TOC）方法，將有限的資源用在整個系統中最重要的地方（即瓶頸），以求達到最大的效益。面對新環境的挑戰，立志「做強」的新大陸電腦公司完全有能力實現這個目標。

㈥ 什麼樣的軟體或者軟體組合可以實現從設計開發到產品製造的全流程模擬

UG和CATIA是全面綜合性的軟體，

㈦ 軟體產品設計理論與實際產品開發應用如何結合

產品設計的理論有很多種，最關鍵是的適合，每個公司和開發團隊有不同的特點和風格，無論是人員的知識結構還是綜合素質、脾氣性格。 如果不知道哪種好，那就先選一種，來嘗試、磨合， 然後再不斷改進總結， 最後可能發現最適合的不是哪一種現成的理論 ，而是合適你公司特色的一種特有的、或者是幾種方式混合的方法。