1. 政府微机办公室的职责是甚么
计算机信息管理部门或员工作职责：
一、计算机设备的管理和使用
（一）各股室及计算机设备使用者要重视计算机设备的维护维修、功能开发、改造升级、延长寿命等工作。在使用中应保持完好，做到合理流动、资源共享，杜绝闲置浪费、公物私化。
（二）计算机设备的调拨、更新、报废须按照财务管理制度的有关规定执行。
（三）计算机设备实行谁使用谁管护的原则，外来人员不得随意操作计算机或相关设备。
（四）严禁在计算机上安装与工作无关的软件及内容。严禁上网浏览、下载不健康网站内容。
（五）计算机必须安装杀毒软件，发现计算机病毒时，应及时进行清除。清除不了的新病毒，应尽快与信息中心联系处理。
（六）不得擅自更改计算机IP地址、访问权限、共享权限等参数设置；下班后须切断计算机电源。
（七）信息中心王声亮同志，每季度对各台计算机进行检查。
二、计算机设备的维护和保养
（一）使用人每周不少于两次对计算机的防毒软件进行升级，尽量减少计算机受外来病毒的侵袭。
（二）使用人每月应对计算机中的重要文件、数据进行备份，防止数据丢失。
（三）使用人每两月对硬盘进行扫描一遍，整理硬盘数据，以加快计算机启动速度。
（四）使用人每天对计算机进行外部除尘，严禁自行拆装电脑。
三、计算机设备的维修和更新
（一）计算机及设备的故障维修工作，由信息中心王声亮同志负责。
（二）计算机遇故障需维修时，使用股室填写《计算机维修登记单》，由信息中心进行检修；如需更换硬件，按财务管理制度的有关规定执行。
（三）经更换配件计算机正常运转后，信息中心在《计算机维修登记单》上填写办理结果，报修股室签字认可后交办公室存档。
（四）计算机设备的购置更新由需求股室提出目前遇到的困难和所需设备性能要求；计算站分析设备需求，形成设备调拨或采购方案，经办公室审核后，按财务管理制度的有关规定执行。
2. 办公室的重要职责是什么
常言道“有为才能有位，有位才能更加有为”。作为办公室人员，首先要明确，搞好服务是我们最重要、最基本的职责。
办公室的重要职责是服务
办公室工作千头万绪，没有一项离开服务这个主题的。我们有时会抱怨领导不重视办公室工作，或者感到我们每天很忙很累，领导还不是很满意。这里面可能有体制机制方面的原因，也可能有领导所站角度的问题，但是，我认为更多的还是应从我们服务的质量和效率方面找一找原因。
（一）孰轻孰重，突出政务服务
在办公室工作中，政务服务和事务服务各有其重要性，都是整体工作的一部分。但二者并不是平分秋色，等量齐观。对办公室来讲，政务服务重于事务服务。政务服务优劣，直接关系到领导决策贯彻落实的好坏。政务服务贯穿于整个中心工作，渗透到工作的每一个层面。在决策前，办公室是领导的外脑和助手，要尽可能提供第一手资料，并进行初步的综合分析，提出有价值的参考意见。在决策中，又要准确无误地领会领导意图，吃透上级精神，在深刻理解的基础上与领导保持一致。在决策后，要善于迅速制定出落实方案，在缜密中体现果敢，在细致中突出效率，协调各部门原原本本地贯彻落实。因此，政务服务是纲，纲举目张。当然，事务服务也要细心周到，也要滴水不漏。作为办公室，抓住政务服务就是抓住了主要矛盾，就是抓住了矛盾的主要方面。办公室工作庞杂、忙乱，如果分不清轻重缓急，胡子眉毛一把抓，往往会陷入事务堆中难以自拔，搞得越忙越乱，越辛苦越被动。一个合格的办公室，必须把政务服务当作第一要务，做到超前谋划，周密安排，迅速落实，准确反馈，在纷繁复杂的工作中理出头绪，从容应付，争取工作的主动权。
（二）沉着冷静，突出重点服务
办公室每天要处理很多日常工作，要保证整个机关的高效运转，必须有一种“大将风度”，处变不惊，临乱不慌，在沉着冷静中理出工作思路，突出重点服务。什么是重点？领导关注的热点就是重点，推进工作的难点就是重点。当然，重点也往往因时因地而异，一个阶段有一个阶段的重点，一项工作又有一项工作的重点环节，在具体操作中，学会准确捕捉，冷静思索，科学把握。在重大决策前，掌握实情，大胆谏言就是重点；在贯彻落实中，积极协调，真督实查就是重点；在落实后，认真总结，掌握规律，及时反馈就是重点。抓不住重点就没有工作效率，服务也就难以到位。当然，强调重点并不等于不顾其它，应该说办公室无小事，如果顾此失彼，非重点工作出现失误，同样会给全局带来负面影响。
（三）小中见大，突出要事服务
抓重点，抓急务当然是最重要的工作方法和要求，但作为办公室，仅仅做到这些也还是不够的，还要在仔细、周密和严谨上下功夫，在重点服务中突出要事服务。在对上服务的全过程中，貌似小事未必是小事，也可能出现大的纰漏。所以，衡量办公室的服务水平，要在事关大局的小事和细节上看素质、论高低。小蕴含着大，小影响着大。所谓小，既是我们容易忽略的地方，也是需要格外小心的地方。要做到小中见大，首先，要吃透上级的方针政策，吃透领导的意图，在创造性贯彻执行中，不忽视任何事情，特别是对领导关注的事情，事关全局的事情要盯住不放，一抓到底；其次，要把自己的工作放在全局中去考虑，去谋划，抓住了大局，就抓住了大事要事；第三，要增强工作的敏感性，善于发现和抓住“一滴水见太阳”的'东西，举一反三，做好大局文章。
（四）胸怀全局，突出整体服务
办公室对上处于服从地位，不可不知进退之节而越位。但工作性质、角色安排又决定了我们必须胸怀大局，从整体上去谋划服务工作。有人认为办公室只要听命于领导就可以了，“不在其位，不谋其政”，其实这正是办公室之大忌。没有大局观，就不可能准确理解、全面落实领导的重大决策，就不可能在步调上与领导保持一致，服务的水平和质量就肯定上不去。大局观从哪里来？从强烈的事业心和责任心来，从勤于学习和思考中来，也可以从失败的教训和成功的经验中摸索出来。有了大局观，在工作摆布上就不再是就事论事，而是从整体意义上面对局部工作，牵一发而动全身，窥一斑而知全豹。这是最能体现办公室综合素质和领导水平的一个方面。整体服务中要处理好三个关系：一、听命于主要领导和服务于其他领导成员的关系。二、处理好急务、杂务和中心工作的关系。三、处理好上下左右之间的关系。三方面的关系处理好了，整体服务就会上档次、上水平。
（五）超前把握，突出决策服务
作为办公室，一般来说，落实领导交办的事务性工作相对容易，而超前谋划，提出建设性的决策参考往往较难。究其原因，一是不居高位又需高站位谋划，立足现实又要有前瞻性思考，服务到位又不能越位，在分寸上很难掌握。二是既要处理好日常的事务工作，又要从中超脱出来谋大事；既要深入基层掌握实情，又要提出有高度和深度的决策建议，在操作上非常不易。要突破这两难，不外乎放胆和吃苦。吃不透上头，犹如行舟无船标，必须刻苦钻研上级的方针、政策，在创造性执行上有建树。闭门造车想不出高人一筹的好点子，缩手缩脚也只能流于工作的平庸化。搞好决策服务，关键要把握好四个要点：一、政治要敏锐，能够见一叶而知秋，发现别人容易忽略的重要环节；二、情况要熟悉，眼观六路，耳听八方，知领导所未必知，准确提供决策依据；三、反馈要及时，对决策的贯彻落实情况实行动态反映，提供有价值的信息，为领导决策后的调控提供服务；四、督办要有力，保证工作的快速推进，维护决策的权威性。
拓展：
办公室各岗位职责
一、办公室部门职责：
（一）认真贯彻公司所制定的各项管理制度，对公司下属机构执行制度情况，进行检查、督促。
（二）做好公司的后勤保障，为员工服务。
（三）在总经理的领导下，组织协调各部门之间的合作，尽可能协助为其工作的开展创造条件。
（四）参加每周一次的总经理办公会议，对会议决定和所布置的任务，认真贯彻执行，必要时将执行情况报告总经理。
（五）做好总经理临时交办的工作。
二、办公室各岗位职责：
（一）办公室主任责任：
1、严格遵守公司的规章制度，严守公司机密；
2、保证本部门各项工作的顺利完成；
3、维护厂区环境整洁；
4、确保员工正常用餐；
5、及时准确地反馈信息；
6、负责办公室全面工作，对本部门的问题负领导责任。
（二）人事文员工作职责：
1、严格遵守公司的规章制度，严守公司机密；
2、建立和管理公司人事资料档案，做到简明有序、存取便捷；
3、及时了解各部门人员需求情况，制定招聘计划并组织实施；
4、负责员工的奖惩、合同、考绩的办理和执行。
5、负责应聘员工的面试与人员把关；
6、整理企业各部门的例期工作报告、总结、职工建议等有关资料；
7、拟定部门有关规章制度，保证各项工作的完成：
8、做好会议记录及各种文件、资料、信息的收发、整理、归档工作；
9、负责办公用品、公共财物等日常事务管理工作；
10、负责公司文件、录入、打印、复印、传真等工作；不带外人随意出入电脑室，保证电脑室的整洁、卫生；
11、劳保用品、办公用品的计划、保管、发放；
12、开具出门单，按规定办理出门手续。
13、完成领导交办的工作，发现问题及时反馈，并提供解决的建议。
（三）行政专员工作职责：
1、负责来宾接待及对外协调联络工作；
2、负责食堂的做帐、发放菜票等工作；
3、负责员工的考勤工作，月底汇总提交财务部；
4、办公用品的审核和管理；
5、小车及司机的管理；
6、保卫管理；
7、安全管理；
8、环保管理；
9、负责食堂及食堂工作人员的管理；
10、负责公司的宣传工作，建立企业文化；
11、督促各部门进行卫生清理，维护环境签洁；
12、协调各职能部门的关系，发现问题及时处理，及时反馈；
13、及时了解各部门服务质量与服务态度，做好员工思想工作，为员工排扰解难；
14、协助办公室主任开展工作，认真做好公司领导交办的工作。
3. 电脑公司部门划分
部门划分
企业发展壮大了，职能越来越多，分工越来越细，当职能分工细到一定程度的时候，一个层次的管理就不行了，这时必须把职能相近或者靠近的部门打个包合在一起，在这些部门中挑选一个能力较强的人来管理。比如，研究开发部门 质控部门 生产制造部门 产品部门，它们之间协调、合作得最多，就打成包，交给一个人来管理。
在组织设计方面，企业高层管理者需要反复考虑的内容是设置多少个管理部门；每个职能部门的职责权限是什么；应该建立几个管理层次；每一级的管理层次又起着什么样的作用。这种对管理层次和对部门的划分，以及各部门和岗位相应的职能 职责、职权等问题，就是组织结构问题。为了加强企业的价值链管理，优化组织结构和业务流程，降低组织和经营成本，增强企业的竞争力，企业应该定期或不定期调整自己的组织机构，进行部门的合理划分。
部门划分的原则
1. 最少部门原理：指组织结构中的部门力求量少而精简，这是以有效地实现组织目标为前提的。
2. 弹性原理：指划分部门应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门，没有永久性的概念，其增设和撤销应随业务工作而定。组织也可以设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。
3. 目标实现原理：指必要的职能均应具备，以确保目标的实现。当某一职能与两个以上部门有关联时，应将每一部门所负责的部分加以明确规定。
4. 指标均衡原理：指各部门职务的指标分派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不均。
5. 检查职务与业务部门分设。考核和检查业务部门的人员，不应隶属于受其检查评价的部门，这样就可以避免检查人员“偏心”，能够真正发挥检查职务的作用。
部门划分需要考虑的因素
1、系统化
在传统的金字塔型组织结构中，企业管理的特征是权力集中，但机构多、人员多，扯皮多、实际效率低下。计划经济体制形成了企业大部分职能管理部门主要是国家职能管理机构的执行者，主要任务是政府主管部门的各种决定通过会议，文件、要求等布置下来，企业负责执行，并向上级提供有关报表，资料、信息、报告等。于是，形成了企业为上级主管行政部门服务的传统积习，在企业内部也是车间为科室服务，科室为厂部服务。
实施价值链管理要克服这种陋习，打破以往按职能划分的习惯，通过业务流程重组，优化流程和组织结构，系统地建立面向客户、面向市场竞争的、基于职能的主营业务流程和信息化管理体系。
2、经济性
价值链管理贯彻企业成本最小化和效益最大化，所以，必须考虑部门划分的经济性问题。设置任何一个部门，都需安排管理人员和业务人员及确定办公地点，以及必要的费用支出，如办公费、差旅费、电话费等等。因此，在设置一个部门时，管理及办公费用是必须考虑的因素。
3、控制因素
价值链管理也考虑到各个部门在整个业务流程中的相互制约关系。工作如何在不同岗位之间和部门之间的分配，这对实现有效地控制有着重要的影响。部门的划分，在很多情况下要考虑有助于控制的因素。比如某一作业如果成为另一项作业的控制点，如会计与出纳、生产与质检等。这类作业一般说来应该划分成不同的岗位。
有时由于工作量或技术上的问题，也可以把相同的业务划分成两个以上的部门，这些单独的部门彼此平行。如在分设有数条装配线的制造厂，由于部门彼此平行，业务相同．管理上更易制定标准，也更易对产出进行比较，也能起到加强控制的作用。
4、协调
减少部门接口或工作环节，也是价值链管理的基本原则之一。大公司按产品划分部门是一种典型的考虑协调关系的部门模式。有一些作业，虽然彼此性质不同．但由于相互间存在极其重要的协调关系，也不妨归在同一部门之内。比如，在一家百货公司，将某一类商品的采购和销售划归一个主管负责。这是因为这样的管理者最能了解这类顾客的需求，因而能够随时适应顾客的需要。
5、服务与保证
划分部门时，还要考虑岗位之间或部门之间的服务或保证关系。传统原则与观念是下级服从上级，现代企业在处理工作岗位或部门之间的关系时，应遵守工序服从原则，下道工序的管理者可以指挥上一道工序的管理者。
6、专业化
划分部门时，要使其中的岗位尽可能地配备专业人员，相同的专业人员尽可能地集中在一个部门。这样可以在部门中更有效地行使某种管理职能，并使其符合“规模经济性”的原则。在实际业务流程中，需要具备某些特定的知识和技能，特定的知识和技能需要得越迫切，在划分部门时，对此类知识和技能的考虑也必将更多、更深刻。
7、人性的因素
由于内部摩擦和互相推诿，一个不合理的组织结构即使有最好的人才，也会造成浪费。这种组织不可能留住和培养优秀的人才，也不可能吸收高质量的新人进入这个组织。所以，在划分部门时，应在有关人性方面给予足够的考虑。
8、重视心理因素
实际上，任何一位部门管理者，莫不希望自己的部门受到高层管理者的足够重视，自己能够直接向高层管理者报告。这种需受到重视的心理绝不可以当作一项部门划分的原则，因为假定最高决策者要对任何部门和作业都不加区别地同等重视，那么他本来可以圆满进行的任务就会变成许多大大的事务而难以进行了。
但这种要求受到重视的心理应该在划分部门时，从另一个角度加以考虑。这就是说；要使每一个部门的管理者不但要考虑当前所应该受重视的程度，还要考虑到未来应该受到重视的程度：不但考虑到局部的重视程度，还要考虑全局的重视程度；不但要考虑直接受到重视的程度，还要考虑到由于向某个重要部门提供优质服务而受到重视的程度，从而带来部门管理水平的提高
部门划分的方法
1．按人数划分
这是一种最简单的划分方法，即每个部门规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。这种划分的特点是只考虑人力因素，在企业的基层组织的部门划分中使用较多，如每个班组人数的确定。
2．按时间划分
这种方法也常用于基层组织划分。如许多工业企业按早、中。晚三班制进行生产活动，那么部门设置也是早、中、晚三套。这种方法适用于那些正常的工作日不能满足市场需求的企业。
3．按职能划分
这种方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。这些部门被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门处于组织机构的首要一级，当基本的职能部门的主管人员感到管理幅度太大，影响到管理效率时，就可将本部门任务细分，从而建立派生的职能部门。这种划分方法的优点是遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥企业员工的专业才能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率。其缺点是，各职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门的配合，各部门横向协调差。
4．按产品划分
这种方法划分的部门是按产品或产品系列来组织业务活动。这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下关系易协调；各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担。
5．按地区划分
相比较而言，这种方法更适合于分布地区分散的企业。当一个企业在空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响到企业的经营管理，这时就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。这种方法的优点是：因地制宜，取得地方化经营的优势效益。其缺点是：需要更多的具有全面管理能力的人员；增加了最高层主管对各部门控制的困难，地区之间不易协调。
6．按服务对象划分
这种方法多用于最高层主管部门以下的一级管理层次中的部门划分。它根据服务对象的需要，在分类的基础上划分部门。如生产企业可划分为专门服务于家庭的部门、专门服务于企业的部门等。这种方法的优点是：提供服务针对性强，便于企业从满足各类对象的要求出发安排活动。其缺点是：按这种方法组织起来的部门，主管人员常常列举某些原因要求给予特殊照顾和优待，从而使这些部门和按照其他方法组织起来的部门之间的协调发生困难。
4. 一个公司应该设置哪些部门各个部门的职能是什么
根据我国法律规定，在中国只能开有限责任公司（包括国有独资公司）和股份有限公司两种类型的公司。它们之间的区别和作用不是一句两句能阐述清楚的喔。还得阅读相关文献哈。
（一）一般的有限责任公司，其组织机构为股东会、董事会和监事会。股东人数较少和规模较小的有限责任公司，其组织机构为股东会、执行董事和监事;一人有限责任公司不设股东会。国有独资有限责任公司，其组织机构为惟一股东、董事会和监事会。
具体职能：
1.股东会的职权
（1）决定公司的经营方针和投资计划。
（2）选举和更换由“非职工代表”担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项。 （3）审议批准董事会或者执行董事的报告。
（4）审议批准监事会或者监事的报告。
（5）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案。
（6）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
（7）对公司增加或者减少注册资本作出决议。
（8）对发行公司债券作出决议。
（9）对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议。
（10）修改公司章程。
2.董事会的职权
董事会的一般职权是“制订方案”，提交股东会表决通过；董事会有权直接“决定”的事项包括：
（1）决定公司的经营计划和投资方案
（2）决定公司内部管理机构的设置
（3）聘任或者解聘公司经理；根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，并决定其报酬事项 。
3.监事会的职权
（1）检查公司财务； 考试大助你成功
（2）对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；
（3）当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；
（4）提议召开临时股东会会议，在董事会不履行召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议；
（5）向股东会会议提出提案；
（6）对董事、高级管理人员提起诉讼。
（二）股份有限公司由股东大会、董事会、经理(总经理）、监事会组成
1)股东大会。股东大会由全体股东组成，是公司的最高权力机构。其职权包括：决定公司的经营方针和投资计划;选举和更换董事。决定有关董事的报酬事项;选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项;审议批准董事会的报告;审议批准监事会的报告;审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案;对公司增加或者减少注册资本作出决议;对发行公司债券作出决议;对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议;修改公司章程。
(2)董事会。董事会是公司的常设机构，对股东大会负责，其成员为5～19人。董事由股东大会选举产生，其职权包括：负责召开股东大会并向股东大会报告工作;执行股东大会决议;决定公司的经营计划和投资方案;制订公司的年度财务预、决算、利润分配方案及弥补亏损方案;制订公司增减注册资本的方案以及发行公司债券的方案;决定公司重要资产的抵押、出租、发包和转让;制订公司合并、分立、解散的方案;聘任或者解聘包括公司经理、根据经理提名聘任或者解聘公司副经理在内的高级管理人员，决定其报酮和支付方法;制定公司基本管理制度。
(3)经理(总经理)。负责公司的日常经营管理活动，依照公司章程或者董事会的授权行使职权。其职权包括：主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议;组织实施公司年度经营计划和投资方案;拟订公司内部管理机构设置方案;拟订公司的基本管理制度;制定公司的具体规章;提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人;聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员;公司章程和董事会授予的其他职权。经理列席董事会会议。
(4)监事会。对董事会及其成员和经理等管理人员行使监督职能，由股东代表和适当比例的公司职工代表组成。监事会是公司监督机构，监事不得兼作董事、经理及其他高级管理职务。监事会向股东会负责并报告工作，其职权为：监事列席董事会议;监督董事、经理等管理人员有无违犯法律、法规、公司章程及股东会决议的行为;检查公司财务状况;当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正;建议召开临时股东大会;章程规定的其他职权。
5. 成立一个工作室怎么进行组织结构设计
具体来讲，组织结构设计可以划分为四个大的步骤：
第一，对现有组织架构进行诊断分析。首先，现有组织架构运转是否不畅，主要问题出在什么地方，现有的部门设置是否遗漏某些职能或者说未能满足某些职能等等；其次，企业本身是否拥有自己的宗旨目标、战略计划等等，是否需要进入某项市场或者退出某项市场，是否需要开展某个项目或者退出某项业务，计划在几年内实施，具体的实施策略是否制定；再次，行业内的优秀企业的部门和岗位设置是怎样的，或者说，计划进入的市场中优秀的企业的组织架构是怎样的，找到目标企业的组织架构进行详细的参详，为什么他们要这样设计组织架构，他们与自己企业有什么差异，他们这样的组织架构能带来怎样的优势，能够给自己的企业组织结构设计带来怎样的启发。所以，第一步是一个仔细参考和发现的步骤，特别在内外比较的对比下，再结合自己企业的战略行动计划就能够摸索到自己企业组织结构设计的大概方向。是的，这仅仅只是一个大概方向，并不是最终成果，我并不建议企业在看到行业内其它优秀企业组织结构时就欣喜若狂、照搬照抄，因为再好也是别人的，只有精雕细琢之后才是真正属于自己的，而第一步骤，仅仅是让企业发现自己与外部企业的区别，和明确自己的目标而已。
第二，概念设计。在经过第一步之后，已经发现了自己企业与外部企业是不同的，明确了自己企业的具体战略和业务目标，并了解了外部优秀企业组织结构设计的特点和优点，那么这个时候，可以结合组织结构设计的原则和标准，提出多种组织结构设计的可选方案。原则和标准大家可以去参考组织结构设计的教科书，这类书籍有很多，原则和标准基本上都会罗列出来，例如，客户导向原则、业务核心能力导向原则、合理分配权责利原则等等，虽然比较理论化，但是这种时候需要的恰恰是理论指导实践，因为在提出可选方案的时候，思维是发散性的，将各项理论与企业内部的要求相结合会有不同的设计思路出来，这些设计思路要能够支持自己企业战略业务目标的实现、要借鉴外部优秀企业的成功经验、还要反映自己企业的特点、满足自己企业在现阶段的要求，所以，概念设计这一步需要各种思路的碰撞，提出不同的可选方案。
第三，是影响要素分析从而得出最佳方案。在概念设计中提出了各种可选方案，尽量覆盖各项思考方面，接下来就需要做出选择，找到最佳的也就是最适合的那一个方案了。这时候企业需要拟定出挑选最佳方案的影响要素，这些影响要素在不同企业不同阶段设计组织结构中是不一样的，例如某子公司组织结构设计的影响因素就要考虑母公司的影响，而独立公司则不需要考虑。一般而言，影响因素会更偏重哪一种组织架构方案更有利于战略、业务目标实现，哪一种组织架构方案能够让业务流转更加顺畅，等等。影响因素也是需要仔细挑选，在不同的企业发展阶段，考虑的重点也是不同。新成立公司或者新业务模块，在组织结构设计上更加偏重如何开发市场、开发客户、打响知名度，而客户稳定的公司考虑的更多的是如何稳定质量、提高产量、节省成本，立场不同，决定了影响要素不同，从而使得筛选出的最佳方案不同。
第四，详细具体设计。在挑选出最佳方案之后，就需要做具体细微和繁杂的工作了。最佳方案中所提出的更多的是一种职能划分，在具体设计中就需要细化到明确的组织架构图，就是具体的管理层级设计、部门设计、岗位设计，以图形的方式简单明了的呈现出来；同时还有管控结构和汇报关系，例如管理层级分管哪些业务、哪些部门，谁是谁领导，也可以通过图形的方式呈现出来；还有具体的部门职责、岗位职责等等，将各项职能划分好，不重叠不遗漏，落实到各部门各岗位。详细具体设计的成果就是组织结构设计的整套文件了，并且其中岗位设计部分还与工作分析这个人力资源管理模块搭上边界，所以往往是一同解决，形成系列文件。
6. 工作室一般都有什么部门
摘要 工作室一般都有什么部门