Ⅰ 电脑公司部门划分
部门划分
企业发展壮大了，职能越来越多，分工越来越细，当职能分工细到一定程度的时候，一个层次的管理就不行了，这时必须把职能相近或者靠近的部门打个包合在一起，在这些部门中挑选一个能力较强的人来管理。比如，研究开发部门 质控部门 生产制造部门 产品部门，它们之间协调、合作得最多，就打成包，交给一个人来管理。
在组织设计方面，企业高层管理者需要反复考虑的内容是设置多少个管理部门；每个职能部门的职责权限是什么；应该建立几个管理层次；每一级的管理层次又起着什么样的作用。这种对管理层次和对部门的划分，以及各部门和岗位相应的职能 职责、职权等问题，就是组织结构问题。为了加强企业的价值链管理，优化组织结构和业务流程，降低组织和经营成本，增强企业的竞争力，企业应该定期或不定期调整自己的组织机构，进行部门的合理划分。
部门划分的原则
1. 最少部门原理：指组织结构中的部门力求量少而精简，这是以有效地实现组织目标为前提的。
2. 弹性原理：指划分部门应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门，没有永久性的概念，其增设和撤销应随业务工作而定。组织也可以设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。
3. 目标实现原理：指必要的职能均应具备，以确保目标的实现。当某一职能与两个以上部门有关联时，应将每一部门所负责的部分加以明确规定。
4. 指标均衡原理：指各部门职务的指标分派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不均。
5. 检查职务与业务部门分设。考核和检查业务部门的人员，不应隶属于受其检查评价的部门，这样就可以避免检查人员“偏心”，能够真正发挥检查职务的作用。
部门划分需要考虑的因素
1、系统化
在传统的金字塔型组织结构中，企业管理的特征是权力集中，但机构多、人员多，扯皮多、实际效率低下。计划经济体制形成了企业大部分职能管理部门主要是国家职能管理机构的执行者，主要任务是政府主管部门的各种决定通过会议，文件、要求等布置下来，企业负责执行，并向上级提供有关报表，资料、信息、报告等。于是，形成了企业为上级主管行政部门服务的传统积习，在企业内部也是车间为科室服务，科室为厂部服务。
实施价值链管理要克服这种陋习，打破以往按职能划分的习惯，通过业务流程重组，优化流程和组织结构，系统地建立面向客户、面向市场竞争的、基于职能的主营业务流程和信息化管理体系。
2、经济性
价值链管理贯彻企业成本最小化和效益最大化，所以，必须考虑部门划分的经济性问题。设置任何一个部门，都需安排管理人员和业务人员及确定办公地点，以及必要的费用支出，如办公费、差旅费、电话费等等。因此，在设置一个部门时，管理及办公费用是必须考虑的因素。
3、控制因素
价值链管理也考虑到各个部门在整个业务流程中的相互制约关系。工作如何在不同岗位之间和部门之间的分配，这对实现有效地控制有着重要的影响。部门的划分，在很多情况下要考虑有助于控制的因素。比如某一作业如果成为另一项作业的控制点，如会计与出纳、生产与质检等。这类作业一般说来应该划分成不同的岗位。
有时由于工作量或技术上的问题，也可以把相同的业务划分成两个以上的部门，这些单独的部门彼此平行。如在分设有数条装配线的制造厂，由于部门彼此平行，业务相同．管理上更易制定标准，也更易对产出进行比较，也能起到加强控制的作用。
4、协调
减少部门接口或工作环节，也是价值链管理的基本原则之一。大公司按产品划分部门是一种典型的考虑协调关系的部门模式。有一些作业，虽然彼此性质不同．但由于相互间存在极其重要的协调关系，也不妨归在同一部门之内。比如，在一家百货公司，将某一类商品的采购和销售划归一个主管负责。这是因为这样的管理者最能了解这类顾客的需求，因而能够随时适应顾客的需要。
5、服务与保证
划分部门时，还要考虑岗位之间或部门之间的服务或保证关系。传统原则与观念是下级服从上级，现代企业在处理工作岗位或部门之间的关系时，应遵守工序服从原则，下道工序的管理者可以指挥上一道工序的管理者。
6、专业化
划分部门时，要使其中的岗位尽可能地配备专业人员，相同的专业人员尽可能地集中在一个部门。这样可以在部门中更有效地行使某种管理职能，并使其符合“规模经济性”的原则。在实际业务流程中，需要具备某些特定的知识和技能，特定的知识和技能需要得越迫切，在划分部门时，对此类知识和技能的考虑也必将更多、更深刻。
7、人性的因素
由于内部摩擦和互相推诿，一个不合理的组织结构即使有最好的人才，也会造成浪费。这种组织不可能留住和培养优秀的人才，也不可能吸收高质量的新人进入这个组织。所以，在划分部门时，应在有关人性方面给予足够的考虑。
8、重视心理因素
实际上，任何一位部门管理者，莫不希望自己的部门受到高层管理者的足够重视，自己能够直接向高层管理者报告。这种需受到重视的心理绝不可以当作一项部门划分的原则，因为假定最高决策者要对任何部门和作业都不加区别地同等重视，那么他本来可以圆满进行的任务就会变成许多大大的事务而难以进行了。
但这种要求受到重视的心理应该在划分部门时，从另一个角度加以考虑。这就是说；要使每一个部门的管理者不但要考虑当前所应该受重视的程度，还要考虑到未来应该受到重视的程度：不但考虑到局部的重视程度，还要考虑全局的重视程度；不但要考虑直接受到重视的程度，还要考虑到由于向某个重要部门提供优质服务而受到重视的程度，从而带来部门管理水平的提高
部门划分的方法
1．按人数划分
这是一种最简单的划分方法，即每个部门规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。这种划分的特点是只考虑人力因素，在企业的基层组织的部门划分中使用较多，如每个班组人数的确定。
2．按时间划分
这种方法也常用于基层组织划分。如许多工业企业按早、中。晚三班制进行生产活动，那么部门设置也是早、中、晚三套。这种方法适用于那些正常的工作日不能满足市场需求的企业。
3．按职能划分
这种方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。这些部门被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门处于组织机构的首要一级，当基本的职能部门的主管人员感到管理幅度太大，影响到管理效率时，就可将本部门任务细分，从而建立派生的职能部门。这种划分方法的优点是遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥企业员工的专业才能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率。其缺点是，各职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门的配合，各部门横向协调差。
4．按产品划分
这种方法划分的部门是按产品或产品系列来组织业务活动。这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下关系易协调；各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担。
5．按地区划分
相比较而言，这种方法更适合于分布地区分散的企业。当一个企业在空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响到企业的经营管理，这时就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。这种方法的优点是：因地制宜，取得地方化经营的优势效益。其缺点是：需要更多的具有全面管理能力的人员；增加了最高层主管对各部门控制的困难，地区之间不易协调。
6．按服务对象划分
这种方法多用于最高层主管部门以下的一级管理层次中的部门划分。它根据服务对象的需要，在分类的基础上划分部门。如生产企业可划分为专门服务于家庭的部门、专门服务于企业的部门等。这种方法的优点是：提供服务针对性强，便于企业从满足各类对象的要求出发安排活动。其缺点是：按这种方法组织起来的部门，主管人员常常列举某些原因要求给予特殊照顾和优待，从而使这些部门和按照其他方法组织起来的部门之间的协调发生困难。
Ⅱ 和电脑有关的工作有哪些
和电脑有关的工作很多，如文员，会计，设计，自媒体制作等等。
Ⅲ 电脑公司都有那些职位
三种一种是老板。天天可去可不去。去了就是开个会批斗一下员工。或者玩会电脑。另一种是经理负责订货，发货，返货。天天也是偶尔开个会。要不就是玩电脑。最后一种就是俺们这种打工的。天天就是挨个批斗。出去送个货，接个货，返个货，然后再卖个货，修个货。天天混到下班。一上班就开始盯着表看等下班。
Ⅳ IT公司里有哪些职位
一、IT行业的岗位大概分为以下几类：
研发类岗位:
包括软件研发和硬件研发，在一个公司里面完成项目开发，或者定制产品，一般说来，软件研发基本上就算产品的设计者和制造者，硬件研发，只能算设计者。因为后面还有生产环节；
市场类岗位:
其实也是市场角色。市场根据个人经验，分为Sales和Marketing，前者是简单的客户成交服务者，即客户准备购买，完成买卖手续，协助送货什么的，大约就是这个角色，由于Dell是定制，因此还需要下订单。后者就是属于较高层级的销售人员了，可以引导市场，引导客户，促成交易。
技术支持类岗位
通常研发岗位包括RD，QA，以及配置管理员，架构师，小组长，项目经理，研发助理等，就是研究部分所有的职位。部门经理一般没有计算在内，部门经理管人，应该算管理岗位。但还需要具体情况具体分析。
管理类岗位
管理本身是抽象的，并不是IT业的管理，一定只能从IT业产生，或者一定只能管IT业。
生产类岗位
生产，仓储，物流，基本都在这一块儿。
其他类岗位
各级行政人员，如财务，秘书等。
二、关于技术类岗位的科普：
RD（设计人员）就是设计和实施，是两个意思，设计，是决定一个东西怎么做，实施是把它做出来，刚开始，可能都是先做实施，慢慢走到设计，模块设计，系统设计等等，如果做得好，以后慢慢专门做设计，就是架构师了。
软件人员一般RD不分，设计者通常就是实施者，因为基本上程序敲完，产品也就出来了。硬件人员则不同，一般就是设计者，以及第一轮白盒测试的QA，自己测，当产品测试稳定、定型，就可以交给中试部进行产品测试，最终上线贴片生产。
QA 这里面一般细分为软件测试和产品中试，中试部简单说，就是专门测试硬件的，比如各种静电测试，温度测试，跌落、震动测试等，为产品最终上线做准备。
软件研发通常还有个角色很重要，就是配置管理员，这个角色还有商业秘密保全的功能。
软件人员开发的产品，在自己的机器上，一般叫测试版，只有提交到CVS或SVN等版本管理系统，才叫产品，测试部不是从软件人员手里拿软件去测，而是由配置管理员在中心服务器上，将软件产品从源代码编译成可执行文件，生成安装程序包，然后发给测试部，测试部测试完毕，返回测试报告，公司领导签字后，以后软件产品的发货，就是配置管理员负责发货。
三、其他：
现在很多系统集成公司定义的项目经理，和研发单位的项目经理不太一样，其实也是技术支持，这类公司一般都是经销商，不是制造商，自己没有产品，靠代理别人的产品再销售来获取利润，一般说来，渠道这个词，就是指这类公司。这些公司的技术支持人员，主要工作就是看代理了哪些产品，哪些产品利润高，怎么给客户报方案，把利润高的产品设计进去，等等。